Mês: agosto 2024

Por décadas, a governança corporativa tem sido tratada como um conceito quase universal, aplicável em qualquer organização, independentemente de sua natureza ou origem. No entanto, quando se trata de empresas familiares, essa abordagem genérica pode ser não apenas ineficaz, mas também prejudicial. A verdadeira governança em uma empresa familiar deve ser construída de dentro para fora, customizada a realidade de cada empresa, são sistemas orgânicos, diferentemente das não familiares que são sistemas mecânicas padronizáveis. Nas familiares precisamos de conselheiros DA empresa familiar, e não PARA ela.

 

Conselheiros PARA a empresa familiar: a solução pronta que não funciona

Na prática comum, muitas empresas familiares recorrem a Conselheiros externos, formados em ambientes corporativos tradicionais, grandes companhias não familiares, acreditando que esses profissionais trarão soluções mágicas. Mas será que um Conselheiro que vem de fora, com pouca ou nenhuma compreensão das dinâmicas familiares internas, sem metodologias especializadas, pode realmente guiar uma empresa familiar?

Esses Conselheiros, por mais bem intencionados que sejam, frequentemente abordam a empresa familiar como abordariam qualquer outra corporação. Eles trazem frameworks padronizados, best practices, manuais e fórmulas de sucesso testadas em empresas de capital aberto, e tentam encaixá-los na realidade única de uma empresa familiar. Mas o que acontece quando essas soluções genéricas colidem com as complexidades emocionais e culturais de uma empresa onde família e negócios são inseparáveis?

 

A importância dos Conselheiros DA empresa familiar

Aqui está a provocação: Conselheiros DA empresa familiar não são apenas mais bem equipados para entender suas nuances; eles são essenciais para construir uma governança que realmente funcione. Governança em uma empresa familiar não é um produto pronto para consumo; é um processo orgânico que deve evoluir a partir das necessidades, valores e desafios específicos da empresa.

Conselheiros que se orientam de dentro da empresa familiar trazem consigo um conhecimento profundo das relações familiares, da história e dos valores que moldam a empresa. Eles não precisam aprender sobre a cultura da empresa; eles são a cultura da empresa. Isso não apenas lhes dá uma visão mais clara e realista das forças e fraquezas da organização, mas também lhes permite criar estruturas de governança que respeitem e protejam esses valores.

 

Governança orgânica: criando a partir da essência da empresa

A construção de governança a partir da empresa familiar, com Conselheiros que são parte intrínseca dela, não é apenas uma questão de eficácia; é uma questão de sobrevivência a longo prazo. Empresas familiares não podem se dar ao luxo de adotar governança imposta de fora para dentro. Essas estruturas, ao invés de servir à empresa, podem subverter suas dinâmicas mais preciosas, causando fraturas nas relações e desestabilizando o negócio.

Ao contrário, conselheiros DA empresa familiar estão em posição de desenvolver uma governança que cresce organicamente a partir da realidade da empresa. Eles entendem que governança não é sobre controle, mas sobre equilíbrio. É sobre garantir que as decisões empresariais não comprometam a harmonia familiar, e que a evolução da empresa não destrua seu legado.

 

Desafios e resistências

É claro que a ideia de Conselheiros DA empresa familiar pode enfrentar resistências. Alguns podem argumentar que a familiaridade pode levar a uma falta de objetividade, ou que Conselheiros internos podem ter dificuldades em questionar o status quo. No entanto, o verdadeiro poder da governança interna reside justamente na sua capacidade de adaptar-se e evoluir em resposta às necessidades da empresa, ao invés de impor modelos externos que muitas vezes não se ajustam à sua realidade.

O desafio, então, não é evitar que Conselheiros internos sejam críticos ou objetivos; é garantir que eles sejam capacitados a exercer sua função com a clareza e a responsabilidade que a governança exige. Isso pode ser feito através de formações específicas, como o método BFB e a Preparação CR – Conselheiros de Resultados, que capacitam os membros da família a serem conselheiros eficazes, alinhando os interesses do negócio com os valores familiares.

 

Conclusão provocativa

A verdadeira governança em uma empresa familiar não vem de fora. Ela deve ser construída de dentro, com Conselheiros que são parte da alma da empresa. Conselheiros que apenas entendem de governança externa, mas não têm um entendimento profundo da cultura e das dinâmicas familiares, estão condenados a falhar em seu papel.

Se a empresa familiar deseja não apenas sobreviver, mas prosperar e perpetuar seu legado, ela deve investir em desenvolver conselheiros que compreendam e respeitem sua essência. A governança de dentro para fora não é apenas uma alternativa; é a única via possível para uma governança que realmente funcione e que proteja a integridade da empresa familiar ao longo das gerações.

Aproveita e me segue no Instagram: @cicerorocha.oficial

CR 🦉✨

–

Artigo original: Leia aqui.

Executivos de sucesso, muitas vezes forjados no calor das grandes multinacionais têm uma habilidade impressionante para transações rápidas e eficientes. Mas será que isso é o suficiente para ser um conselheiro de empresas?

 

Vivi esses dois mundos em minha experiência profissional vindo de um grande banco e hoje atuando com empresas familiares pelo Brasil.

 

No mundo atual, a habilidade relacional se tornou um valor inestimável. A era dos conselhos de administração que apenas analisam números, aspectos jurídicos e tomam decisões com base em gráficos e relatórios já não responde aos desafios complexos das empresas modernas—especialmente das empresas familiares de pequeno e médio porte.

 

Essas empresas, que formam a espinha dorsal de muitas economias – 95% das empresas brasileiras -, não se movem apenas por transações; elas prosperam nas relações. Aqui, a confiança, o entendimento mútuo, e a sensibilidade para dinâmicas familiares são fundamentais. Como conselheiro, sua habilidade de construir e manter relações sólidas pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso. E, ironicamente, é exatamente esse “desaprender” da abordagem transacional — tão enraizada nas grandes corporações — que pode te abrir portas para uma atuação muito mais impactante.

 

As grandes empresas, especialmente as multinacionais presentes em grandes centros urbanos, muitas vezes nos condicionam a ver as relações como secundárias. Mas nas empresas familiares, essa competência relacional é a essência. Você está preparado para fazer essa transição? Para deixar de lado a mentalidade transacional e mergulhar no mundo das relações autênticas e transformadoras?

 

Fiquei muito feliz ao perceber que, entre os inscritos para a minha próxima turma de preparação de conselheiros do Instituto Empresariar, já esgotada, onde de forma personalizado e técnica aprofundo essa preparação -, uma parte significativa são profissionais sêniores, já certificados, que buscam uma abordagem mais humana, menos transacional. Isso demonstra a crescente consciência sobre a importância de desenvolver uma postura relacional no papel de conselheiro.

 

Se isso te interessa, convido você a vir comigo e conhecer minhas vivências práticas no mundo das pequenas e médias empresas familiares. Vamos explorar juntos como essa competência relacional pode ser o seu maior trunfo como conselheiro.

 

Siga-me no Instagram @cicerorocha.oficial e inscreva-se na minha newsletter para insights práticos e estratégicos sobre o papel de conselheiros em empresas familiares.

CR 🦉✨

–

Artigo original: Leia aqui.