Mês: outubro 2024

Conflitos entre primos são desafios silenciosos, mas com um impacto profundo na harmonia familiar e na continuidade dos negócios. Em meus 30 anos de atuação em empresas familiares, aprendi que esses conflitos, quando não resolvidos, podem comprometer gerações. Este é apenas um dos muitos temas que, na prática, fazem parte do universo de um conselheiro de empresas familiares.

Hoje, oriento 40 conselheiros de resultados e acumulo mais de 4.000 horas em conselhos remunerados. Ao longo dessa jornada, compreendi que o verdadeiro diferencial não está nas soluções prontas, mas na habilidade de lidar com nuances familiares. Os conselheiros que se destacam são aqueles que entendem e navegam por essas dinâmicas com precisão.

Explorando temas críticos

💼 Interesses e Caminhos Divergentes

Primos podem seguir carreiras distintas e desenvolver visões diferentes sobre o futuro do negócio. A habilidade do conselheiro está em transformar essas divergências em força estratégica para a empresa.

💰 Metas Financeiras Opostas

Enquanto alguns familiares querem reinvestir no negócio, outros preferem a distribuição de lucros. Um conselheiro eficaz sabe encontrar o equilíbrio, evitando tensões e garantindo alinhamento.

⚖️ Percepção de Favoritismo

Favoritismos percebidos criam divisões e ressentimentos. Mediar essas situações de maneira justa e transparente é essencial para restaurar a confiança.

🚀 Diferenças no Apetite ao Risco

Alguns preferem estratégias conservadoras, outros apostam em crescimento agressivo. A habilidade do conselheiro é harmonizar essas visões para proteger o patrimônio e garantir o crescimento sustentável.

❤️ Emoções e Histórias do Passado

Conflitos emocionais não resolvidos podem influenciar decisões críticas. Um conselheiro preparado atua como mediador, criando espaços de diálogo e promovendo reconciliação.

🔊 Comunicação Clara e Estruturada

A ausência de diálogo aberto pode comprometer a colaboração. É essencial estabelecer fóruns de comunicação que reforcem a confiança e promovam o engajamento dos familiares.

Uma oportunidade única para se aprofundar e evoluir

Essas situações são apenas um exemplo do que abordarei em uma Master Class exclusiva. A profundidade desse conteúdo, baseada em vivências reais e práticas, é difícil de encontrar em outros formatos. Este é um momento raro, que só realizo duas vezes por ano – e esta será a última edição de 2024.

Esta Master Class, sem custo e com vagas limitadas, é uma chance de aprimorar sua atuação como conselheiro e acessar conhecimentos que só quem vive a prática pode compartilhar. Se você busca se destacar como conselheiro em empresas familiares, esta é uma oportunidade valiosa para trocar experiências e expandir seus horizontes.

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Artigo original: Leia aqui.

O fanatismo é um fenômeno universal, presente em contextos tão amplos quanto guerras, campanhas políticas e religiões. Ele se manifesta sempre que uma pessoa ou um grupo adota uma crença rígida, sem espaço para o diálogo ou a aceitação do outro. Nos últimos anos, observamos um aumento no fanatismo em vários setores da sociedade, impulsionado por polarizações políticas e culturais. No ambiente corporativo, o fanatismo também se faz presente, muitas vezes de forma sutil, mas com efeitos igualmente destrutivos. O fanatismo corporativo começa como uma insistência em certas ideias ou práticas e pode escalar até se transformar em uma cultura tóxica e intolerante dentro da empresa.

Para entender como o fanatismo se instala nas corporações e como podemos combatê-lo, podemos recorrer às reflexões de Amós Oz em seu livro “Como Curar um Fanático”. Embora suas ideias estejam enraizadas em questões políticas, especialmente no contexto do conflito entre Israel e Palestina, elas oferecem lições valiosas para o ambiente corporativo. Segundo Oz, o fanatismo nasce da crença de que há respostas simples para problemas complexos . Essa visão pode ser perigosamente aplicada ao mundo dos negócios, onde soluções unilaterais frequentemente ignoram a complexidade dos desafios organizacionais.

Como o fanatismo se manifesta no ambiente corporativo

O fanatismo corporativo tem início de forma sutil, muitas vezes com boas intenções. Um líder, por exemplo, pode estar convencido de que sua visão ou estratégia é a melhor para a empresa, e começa a tentar impor suas ideias aos colaboradores. Com o tempo, essa convicção pode se transformar em um dogma, onde qualquer dissidência ou questionamento é visto como uma ameaça.

Os primeiros sinais de fanatismo corporativo incluem:

• Certeza inabalável: O fanático corporativo acredita que sua visão ou metodologia é a única correta, rejeitando qualquer forma de crítica ou adaptação.
• Imposição de valores: Sejam valores culturais, religiosos, políticos ou de gestão, o fanático busca impor sua crença sobre os outros. Aqueles que não se alinham são marginalizados ou excluídos.
• Simplificação excessiva: O fanatismo se alimenta da ideia de que há soluções fáceis para problemas complexos. No mundo corporativo, isso pode se manifestar em líderes que adotam uma abordagem única para todos os problemas, sem considerar as nuances e desafios específicos de cada situação.

O fanatismo coletivo: quando a empresa adota a cegueira

Assim como nas guerras e campanhas políticas, o fanatismo corporativo pode rapidamente se transformar em um fenômeno coletivo. Quando líderes ou grupos dentro da empresa incentivam a adesão cega a regras ou filosofias, sem permitir o questionamento, criam-se ambientes onde o fanatismo floresce.

Esse comportamento pode se alastrar em várias áreas da organização, como:

• Fanatismo cultural: Quando os valores tradicionais da empresa se tornam intocáveis, e qualquer tentativa de inovação ou mudança é rejeitada como uma ameaça à cultura estabelecida.
• Fanatismo político ou religioso: Quando as crenças pessoais dos líderes ou de grupos de funcionários começam a influenciar as práticas e decisões da empresa, dividindo os colaboradores e criando tensões internas.
• Fanatismo concorrencial: Quando a obsessão por superar a concorrência leva a uma postura implacável, desconsiderando a ética, a colaboração e o impacto social das decisões empresariais.

Um exemplo comum desse fanatismo é encontrado em empresas que adotam uma abordagem de competição extrema, tratando seus concorrentes como inimigos a serem destruídos, e não como oportunidades de aprendizado e melhoria. Essa mentalidade pode corroer a cultura interna e prejudicar a reputação externa da empresa.

O papel da Governança Corporativa na prevenção e cura

A governança corporativa é uma ferramenta poderosa para prevenir o fanatismo e curá-lo quando ele já está presente. Uma governança eficaz promove a diversidade de pensamento, a transparência e o respeito à ética, impedindo que ideologias fanáticas se enraízem na cultura organizacional.

Amós Oz sugere que o humor e a curiosidade são antídotos poderosos contra o fanatismo Fronteiras do Pensamento. No ambiente corporativo, isso pode ser traduzido pela criação de espaços onde as ideias possam ser questionadas de forma construtiva e onde o erro seja visto como uma oportunidade de aprendizado, não como uma falha a ser punida. A governança pode implementar políticas que incentivem a troca de ideias e garantam que todas as vozes dentro da empresa sejam ouvidas.

Além disso, a governança também deve:

• Garantir a transparência: Processos decisórios claros e acessíveis a todos criam um ambiente onde a imposição de ideias se torna mais difícil, pois qualquer tentativa de manipulação pode ser desmascarada.
• Valorizar a diversidade: Empresas que promovem a inclusão e a diversidade cultural, de pensamento e de experiências criam um ambiente onde o fanatismo é naturalmente repelido.
• Estabelecer limites éticos: A governança deve garantir que todas as práticas da empresa estejam alinhadas a princípios éticos sólidos, prevenindo que decisões imorais ou destrutivas sejam tomadas em nome do “sucesso a qualquer custo”.

Conclusão: O fanatismo começa em nós

No final das contas, o fanatismo corporativo começa dentro de cada um de nós, quando acreditamos que nossas soluções e visões são as únicas válidas e tentamos impor essas crenças sobre os outros. A cura, como propõe Amós Oz, passa pela capacidade de questionar, ouvir e valorizar o outro. A governança corporativa deve criar as condições para que isso aconteça de forma estruturada, garantindo que o diálogo e a ética prevaleçam sobre qualquer tipo de dogma ou imposição.

A cura do fanatismo corporativo depende da disposição de todos, desde líderes até colaboradores, em adotar uma postura aberta e colaborativa, permitindo que a empresa se transforme em um ambiente de crescimento e inovação, onde a diversidade não só é aceita, mas celebrada como um ativo essencial para o sucesso sustentável.

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Aproveita e siga minhas novas páginas: BFB – Balanced Family Business e CR – Conselheiro Especialista em Empresas Familiares.

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Artigo original: Leia aqui.

Nos últimos anos, tenho defendido incansavelmente em palestras, preparações de conselheiros e na implantação de governança em empresas familiares um conceito que mapeei e validei cientificamente: a Governança “Ecossistêmica”. Este modelo não é apenas uma alternativa à governança corporativa tradicional, mas uma evolução na forma como compreendemos e atuamos em empresas familiares, não exclue a corporativa, mas inclui a ecossistêmica. Essa visão surge a partir de pesquisas profundas e vivências como fundador de uma empresa familiar e práticas com o BFB – Balanced Family Business, método dedicado exclusivamente à gestão de empresas familiares, desenvolvido e aplicado com sucesso em mais de 1.380 projetos.

Uma questão incômoda que muitos não ousam levantar é: até onde vai o compromisso da Governança, Conselhos e Conselheiros forjados na Governança que prioriza o “corporativo”, em perpetuar a família empresária, o legado? A governança dita “corporativa” tradicional, tão amplamente difundida em manuais e formações, subestima e por vezes negligencia esse ponto crucial.

Quando analisamos a origem da governança corporativa, suas raízes são claras. Ela nasce do ambiente epistemológico do direito societário, das regulamentações de mercado de capitais, das normas contábeis internacionais e dos mecanismos de controle de risco financeiro. Desenvolvida para grandes corporações – predominantemente não familiares – , essa estrutura visa maximizar o valor dos acionistas, reduzir conflitos entre gestores e sócios e garantir que os interesses financeiros estejam protegidos. Contudo, será que esse modelo rígido e voltado ao capital é o mais adequado para as empresas familiares?

A resposta, segundo o que venho modestamente propondo a partir de minha prática e pesquisa, é clara: não. A governança “corporativa” tradicional subestima completamente as dinâmicas familiares, emocionais e psicológicas que permeiam o ecossistema das empresas familiares. Ela trata a empresa apenas como uma entidade financeira, mecânica, ignorando a riqueza emocional e relacional que sustenta muitas dessas organizações. Governar uma empresa familiar requer mais do que gerenciar ativos e proteger interesses de sócios; envolve também garantir a harmonia familiar, o legado, o bem estar dos seus indivíduos chave e a continuidade intergeracional.

É a partir dessa lacuna que nasce a Governança Ecossistêmica – Ecogovernance, desenvolvida e validada cientificamente pelo método BFB. Este conceito se fundamenta na ideia de que a empresa familiar é um ecossistema orgânico, tem vida, alma, legado, onde os indivíduos-chave, a família empresária, a empresa, os sócios, a sociedade, o meio ambiente e o legado estão profundamente interligados e em constante interação. Diferente do modelo “corporativo”, que foca quase exclusivamente nos interesses dos sócios e na gestão financeira, a Governança Ecossistêmica propõe um equilíbrio entre todos os elementos que compõem o ecossistema empresarial, absurdamente diferente de uma empresa não familiar. Isso significa que a perpetuação da família e a preservação de seus valores são tão importantes quanto o sucesso financeiro.

Esse viés de confirmação presente nos manuais de governança nos leva a acreditar que o modelo corporativo tradicional é a melhor prática universal. No entanto, ao impor esse modelo em empresas familiares, estamos, na verdade, excluindo o que é mais fundamental: a própria família o legado. Ignorar as dinâmicas emocionais e o legado de uma empresa familiar é uma receita para a ruptura. Sem a consideração do ecossistema como um todo — que envolve o emocional, o relacional e o financeiro —, a sustentabilidade da governança está seriamente comprometida.

Esse viés cognitivo nos induz a pensar que, ao blindar o patrimônio, focar e priorizar exclusivamente nos interesses dos sócios, estamos desempenhando nosso papel como conselheiros, como governança. No entanto, sem uma governança que reconheça o papel central da família e dos fundadores, familiares na empresas, colaboradores antigos. os indivíduos-chave, estamos apenas construindo uma estrutura frágil, incapaz de sustentar a longevidade de uma empresa familiar. Não é uma questão de certo ou errado e sim de reconhecer o diferente, aplicabilidade: a corporativa não se aplica a uma empresa familiar.

A Governança Ecossistêmica propõe justamente o oposto: governar para o todo. Cada parte do ecossistema — os indivíduos-chave, a família, a empresa e os sócios, a sociedade, o meio ambiente, o legado, de forma balanceada tem seu lugar e sua importância, e é a harmonia entre essas partes que garante a longevidade da empresa familiar. O modelo tradicional de governança corporativa, ao ignorar essas complexidades, acaba comprometendo a perpetuação e a sustentabilidade de longo prazo.

Mas porque uma nova nomenclatura? Para coisas diferentes, necessitamos de nomes diferentes.

Então, fica a reflexão: estamos prontos para romper com o viés de confirmação que insiste em aplicar o modelo de governança dita “corporativa” nas empresas familiares sem considerar suas peculiaridades? Estamos dispostos a adotar um modelo, um conceito, uma nova nomenclatura que verdadeiramente compreenda e valorize o ecossistema familiar em toda sua complexidade?

A resposta é crítica, pois sem uma governança que contemple esse ecossistema de forma integrada e orgânica, o que está em jogo não é apenas o sucesso financeiro imediato, mas a própria essência da perpetuação da empresa familiar. A Governança Ecossistêmica, nascida das vivências e validações científicas do BFB – Balanced Family Business, é a forma sustentável de garantir que o futuro de uma empresa familiar não seja apenas um reflexo do presente, mas o resultado de uma integração harmoniosa entre capital, sociedade, meio ambiente, pessoas e propósito.

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