Habilidades: a nova moeda em um mundo saturado de conhecimento

Vivemos na era da abundância de conhecimento. Nunca foi tão fácil acessar informações, fazer cursos, assistir palestras e consumir conteúdos que prometem transformar nossa vida profissional e pessoal. Mas, no meio desse oceano de ideias, um questionamento crucial surge: o que realmente estamos adquirindo? Conhecimento ou habilidades?

 

Essa reflexão é mais importante do que nunca. Em um mundo onde mudanças ocorrem à velocidade da luz, as habilidades — o saber como fazer — tornaram-se a nova moeda de valor. O conhecimento, por si só, já não é suficiente para garantir relevância, resultados ou competitividade. A habilidade, essa sim, é o ativo que diferencia quem fala do que sabe daquele que efetivamente faz.

 

A diferença entre conhecimento e habilidade

 

O conhecimento é teórico. É saber que algo existe, compreender os conceitos por trás de uma ideia ou prática. É ler sobre estratégia, escutar alguém falar sobre inovação ou entender a importância da liderança. Mas habilidade é prática. É o domínio do como fazer, a capacidade de aplicar esse conhecimento de forma eficiente, resolver problemas e gerar impacto real.

 

Entretanto, grande parte dos conteúdos que consumimos — sejam cursos, workshops ou mentorias — falha em nos ensinar habilidades. Eles nos fornecem o “o quê” e o “porquê”, mas não o “como”. Assim, acumulamos certificados e inspirações, mas continuamos sem a capacidade de transformar isso em ação.

 

Habilidades como a nova moeda

 

Relatórios, como o Global Trends in Skills and Learning 2025 da Udemy Business, mostram que as habilidades demandadas pelo mercado estão mudando rapidamente. Metade dos trabalhadores globais precisará adquirir novas habilidades até 2025, e 20% das funções já exigem competências que sequer existiam há poucos anos. Não se trata apenas de entender a importância dessas habilidades, mas de aprender a aplicá-las no contexto certo.

 

Por isso, as habilidades se tornaram a nova moeda de valor. Em um cenário onde o “saber como fazer” é escasso, elas são o ativo que impulsiona carreiras, resolve problemas e garante competitividade.

 

O papel do Instrutor, Mentor ou Palestrante

 

Antes de embarcar em qualquer experiência de aprendizado, a pergunta essencial é: o que vou adquirir com isso?

 

Mas há outra igualmente importante: quem está ensinando sabe fazer?

 

A prática é o verdadeiro critério de validação de quem ensina. O verdadeiro mentor não é aquele que apenas domina conceitos, mas sim aquele que já viveu a prática, aplicou o conhecimento, testou erros e acertos e pode transmitir o “como fazer”. Ele ensina por experiência, não apenas por leitura.

 

E aqui vai um alerta importante: desconfie de cursos, formações e palestras que não detalham claramente as habilidades práticas de seus facilitadores. Essa omissão pode ser um sinal de que quem está ensinando não tem a vivência necessária para transformar teoria em ação.

 

A nova regra do consumo de conteúdo

 

Na próxima palestra, curso ou consultoria, leve estas reflexões consigo:

1 – Quais habilidades eu vou adquirir? Avalie se o conteúdo promete mais do que inspiração; ele deve entregar competências práticas.

2 – O mentor sabe fazer? Certifique-se de que quem ensina tem vivência prática e não apenas conhecimento teórico.

3 – O que está descrito sobre os facilitadores? Verifique se a formação apresenta de forma clara as habilidades e experiências práticas dos instrutores.

4 – Como posso aplicar isso no meu contexto? Um aprendizado relevante deve ser útil, acionável e mensurável.

 

O despertar das habilidades

 

Ao fim, o mercado não valoriza mais quem apenas sabe; valoriza quem executa. Habilidades são o que movem carreiras e organizações. Então, da próxima vez que você investir seu tempo e dinheiro em uma experiência de aprendizado, pergunte a si mesmo: isso vai me transformar em alguém que faz ou apenas em alguém que sabe?

 

A diferença entre ser um acumulador de conhecimento e um mestre em habilidades é o que define o seu valor no mundo de hoje. Não aceite menos.

 

CR 🦉✨

 

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“Casa da Inteligência Artificial” e as lições de Thrive nos Conselhos de empresas familiares

A Inteligência Artificial (IA) é, ao mesmo tempo, um divisor de águas tecnológico e uma oportunidade estratégica para empresas familiares. Anyndia Ghose, em suas aulas sobre IA e no livro Thrive, apresenta um framework poderoso e uma visão otimista sobre como essa tecnologia pode transformar negócios, ao mesmo tempo em que destaca os desafios humanos que ela busca complementar, e não substituir. Este ensaio examina como a “Casa da Inteligência Artificial” e as ideias de Thrive podem ser aplicadas nos conselhos de empresas familiares e integradas na formação dos CR – Conselheiros de Resultados.

 

Os quatro pilares da “Casa da Inteligência Artificial” e sua aplicação

 

No livro Thrive, Ghose combina sua visão prática com as bases da “Casa da Inteligência Artificial”, estruturada em quatro pilares:

 

1 – Análise Descritiva (O que aconteceu?):

 

Este pilar é a fundação da “Casa”, focado em entender o passado com base em dados organizados e limpos. Segundo Thrive, uma organização que deseja prosperar deve começar pela construção de uma base sólida de dados, transformando registros desestruturados em insights claros.

 

Nos Conselhos: Conselhos de empresas familiares podem usar análises descritivas para mapear tendências históricas em áreas como desempenho financeiro, envolvimento familiar ou conflitos societários. Por exemplo, um CR pode apresentar padrões de saída de acionistas para fundamentar decisões sobre ajustes no acordo societário ou estratégias de retenção.

 

2 – Análise Preditiva (O que acontecerá?)

 

A IA preditiva utiliza dados para projetar cenários futuros. Ghose, em Thrive, defende que empresas que prosperam são aquelas que antecipam tendências, preparando-se proativamente para enfrentar desafios.

 

Nos Conselhos: CR podem aplicar análises preditivas para identificar riscos futuros, como a insustentabilidade de uma estratégia de dividendos ou o impacto de uma transição geracional. No planejamento sucessório, por exemplo, a IA pode prever potenciais conflitos ou resistência de stakeholders-chave.

 

3 – Análise Causal (Por que aconteceu?)

 

A inferência causal é um dos pilares mais desafiadores e importantes da “Casa da IA”. Em Thrive, Ghose enfatiza que entender causas profundas permite que as organizações escalem práticas eficazes.

 

Nos Conselhos: No contexto de empresas familiares, a análise causal ajuda a compreender, por exemplo, por que um modelo de governança foi eficaz em um caso e falhou em outro. Isso é crucial para ajustar abordagens e evitar erros em novos projetos.

 

4 – Análise Prescritiva (Como devemos responder?)

 

Este último pilar conecta os outros, fornecendo recomendações práticas com base em restrições reais, como orçamento e tempo. Em Thrive, Ghose explora como empresas bem-sucedidas são aquelas que equilibram criatividade e pragmatismo ao responder às demandas do mercado.

 

Nos Conselhos: A análise prescritiva pode otimizar decisões financeiras e estratégicas, como o momento certo para um investimento ou a implementação de novas políticas de governança. No nível familiar, a IA pode ajudar a planejar reuniões mais produtivas ou sugerir estruturas organizacionais adaptadas às realidades do negócio.

 

Lições de Thrive para Conselheiros de Resultados

 

O livro Thrive vai além da IA, apresentando três princípios-chave que se aplicam diretamente aos Conselheiros de Resultados:

 

1 – Resiliência Digital

 

Ghose destaca que organizações resilientes adotam a IA como um parceiro estratégico. Elas entendem que a IA não substitui decisões humanas, mas oferece insights que potencializam o julgamento.

 

Nos Conselhos: Conselheiros que integram IA em suas análises e propostas demonstram maior capacidade de lidar com complexidades e incertezas. Por exemplo, a resiliência digital pode ser um diferencial ao navegar por fusões, aquisições ou crises familiares.

 

2 – Narrativa Baseada em Dados

 

Em Thrive, Ghose enfatiza a importância de combinar dados com narrativa. Para engajar stakeholders, especialmente em empresas familiares, os insights da IA devem ser traduzidos em histórias que conectem números com valores e objetivos.

 

Nos Conselhos: Um CR pode usar a narrativa baseada em dados para demonstrar como a implementação de governança ecossistêmica melhora não apenas a rentabilidade, mas também a harmonia familiar e o legado.

 

3 – Ética e Complementaridade

 

Ghose argumenta que prosperar significa usar a IA de maneira ética e complementar. Ele alerta que, embora a IA amplifique previsões, o julgamento humano continua insubstituível.

 

Nos Conselhos: Conselheiros devem garantir que o uso de IA respeite os valores familiares e a privacidade dos envolvidos. Por exemplo, ao implementar sistemas para avaliar a performance de executivos, é crucial preservar a confiança e a confidencialidade.

 

Conselheiros de Resultados e a transformação das Empresas Familiares

 

A formação de CR – Conselheiros de Resultados – que conduzo é profundamente alinhada aos conceitos de Ghose. Incorporar os pilares da “Casa da IA” e as lições de Thrive significa preparar conselheiros para:

 

• Dominar ferramentas analíticas: Não apenas usar IA, mas interpretar e contextualizar suas análises em ambientes familiares únicos.

 

• Promover a complementaridade: Reconhecer que a IA não substitui a liderança humana, mas potencializa decisões com maior precisão e eficiência.

 

• Adotar uma visão ética e prática: Garantir que a IA sirva aos objetivos de longo prazo da família, respeitando sua cultura e valores.

 

Nosso papel no futuro da IA

 

Como conselheiros, gestores ou membros de famílias empresárias, somos convocados a refletir: qual é nosso papel e responsabilidade neste cenário transformador? Ghose nos lembra que o futuro pertence àqueles que aceitam a dualidade da IA — como ferramenta e parceira, e não como ameaça.

 

Nos conselhos de empresas familiares, a IA não deve ser vista como uma tecnologia distante, mas como um aliado na construção de legados sustentáveis. Ao integrarmos as ideias de Thrive e da “Casa da IA”, pavimentamos o caminho para uma governança mais inteligente, humana e alinhada aos desafios do século XXI.

 

Cabe a nós decidir: seremos espectadores ou protagonistas dessa transformação?

 

CR 🦉✨

 

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Pais, filhos e a Governança do diálogo –um olhar sobre empresas familiares à luz de Philippa Perry

Philippa Perry é psicoterapeuta, escritora e palestrante britânica reconhecida por sua abordagem humanista e reflexiva sobre relações familiares e bem-estar emocional. Autora de “O livro que você gostaria que seus pais tivessem lido”, um best-seller internacional, Perry questiona paradigmas da parentalidade e oferece um olhar único sobre como construir conexões saudáveis entre pais e filhos. Com mais de 30 anos de prática clínica, sua obra combina insights da psicologia com narrativas acessíveis, tornando-a uma referência global na temática das relações interpessoais. Perry defende que o respeito, a autenticidade e o diálogo são os pilares para transformar os relacionamentos familiares.

 

Embora a autora não trate especificamente do universo das empresas familiares, suas reflexões sobre o diálogo e o respeito nas relações entre pais e filhos lançam luz sobre uma questão crucial nesse contexto. Nas empresas familiares, onde o vínculo familiar está intrinsecamente ligado às dinâmicas profissionais, a visão de Perry nos provoca a repensar a sucessão e a governança com base na autenticidade, no respeito mútuo e na aceitação das diferenças.

 

Este entendimento ressoa profundamente com o conceito que defendemos metodologicamente: a integração de gerações. Diferentemente do modelo tradicional de sucessão, que carrega uma ideia de substituição e ruptura, propomos uma abordagem que valoriza a coexistência, o aprendizado mútuo e a construção conjunta entre as gerações. Essa visão se alinha ao que Perry sugere sobre respeitar as particularidades dos filhos e promover relações pautadas no diálogo e na aceitação mútua.

 

Controle, autenticidade e a Governança Familiar

 

Perry alerta para os riscos de tratar os filhos como esculturas a serem moldadas. Essa visão, tão comum no âmbito familiar, encontra paralelo nas dinâmicas de sucessão em empresas familiares, onde as novas gerações frequentemente são vistas como extensões do legado dos pais, e não como indivíduos com identidade própria. O resultado é um ciclo de frustrações mútuas, alimentado por expectativas irreais e pela ausência de diálogo honesto.

 

A autora defende que a busca por perfeição e o desejo de evitar sofrimento aos filhos podem criar barreiras invisíveis nas relações familiares. Esse mesmo fenômeno é amplificado no ambiente das empresas familiares, onde líderes muitas vezes tentam impor um modelo ideal de sucessão, ignorando as características e aspirações dos sucessores. O controle sufoca, enquanto a autenticidade liberta. Para Perry, o cultivo de conexões reais requer que pais e filhos sejam vulneráveis, honestos e imperfeitos uns com os outros, um princípio que também se aplica à governança familiar.

 

Na prática, vemos que o conceito de integração de gerações oferece uma alternativa mais saudável a esse modelo de controle. Em vez de esperar que os filhos se adequem ao papel previamente definido, a integração promove uma convivência harmoniosa e colaborativa, onde o diálogo contínuo permite que diferentes gerações contribuam com suas perspectivas únicas para o futuro da empresa.

 

Respeito não se impõe

 

Perry enfatiza que os filhos não são projetos a serem concluídos, mas seres humanos a serem respeitados. Da mesma forma, na governança de uma empresa familiar, o respeito não se constrói por imposição, mas por reconhecimento mútuo. Fundadores que enxergam os filhos como futuros “donos naturais” da empresa frequentemente negligenciam o papel do diálogo e da construção conjunta de um propósito.

 

Na prática, vi casos em que a sucessão foi tratada como um rito obrigatório, ignorando o desejo — ou a falta dele — dos filhos de assumir a empresa. Em contrapartida, quando os pais reconhecem as aspirações individuais dos filhos e promovem discussões abertas sobre o futuro, criam não apenas uma governança eficaz, mas também relações familiares mais saudáveis. Aqui, o conceito de integração de gerações se torna essencial: ao invés de substituir, as gerações coexistem e aprendem umas com as outras, promovendo respeito e colaboração.

 

Gostar, além de amar

 

Philippa Perry faz uma distinção crucial entre amar os filhos e gostar deles. Amar é natural, mas gostar requer esforço, atenção e conexão genuína. Essa ideia ressoa fortemente no contexto das empresas familiares. Muitos pais afirmam amar seus filhos, mas poucos se esforçam para conhecê-los profundamente como pessoas. No ambiente empresarial, isso pode gerar uma desconexão entre a visão do fundador e as motivações da próxima geração.

 

Por vezes, os pais enxergam a empresa como uma herança obrigatória e os filhos como herdeiros naturais. Essa abordagem pode minar a relação e levar os filhos a se sentirem meros instrumentos do legado dos pais. Gostar de um filho, nesse contexto, é ouvi-lo, respeitar suas decisões e, principalmente, permitir que ele construa sua própria trajetória, dentro ou fora do negócio. A ideia de integração de gerações reforça esse ponto ao incentivar a participação ativa e respeitosa de cada indivíduo, valorizando tanto a história da empresa quanto os sonhos e ambições dos sucessores.

 

A importância de baixar as expectativas

 

“Baixe as expectativas”, diz Perry. Embora isso pareça contraditório no mundo corporativo, onde o sucesso é frequentemente associado à superação de metas ambiciosas, no âmbito das empresas familiares essa ideia é libertadora. Abaixar as expectativas significa abandonar a fantasia da sucessão perfeita e aceitar a complexidade inerente às relações familiares.

 

Tenho visto como as expectativas irreais podem corroer a relação entre gerações. Pais que esperam que seus filhos sejam cópias melhoradas de si mesmos frequentemente encontram resistência, enquanto aqueles que aceitam as diferenças abrem caminho para um diálogo mais honesto e colaborativo. Essa abordagem não significa renunciar à excelência, mas redefinir o que significa sucesso: não uma continuidade forçada, mas uma relação baseada em confiança mútua e respeito.

 

Conclusão: um chamado ao diálogo e à integração

 

As reflexões de Philippa Perry lançam luz sobre a dinâmica entre pais e filhos, convidando-nos a reavaliar nossas relações à luz da autenticidade e do respeito. Nas empresas familiares, essas ideias são especialmente relevantes, pois o legado de uma empresa não é apenas medido por sua longevidade, mas também pela qualidade das relações que a sustentam.

 

O conceito de integração de gerações que propomos metodologicamente se alinha perfeitamente a essa visão. Ele reconhece que filhos não são objetos, assim como sucessores não são apenas peças em um tabuleiro de governança. São indivíduos com sonhos, medos e ambições próprios. Reconhecer isso é o primeiro passo para construir empresas sustentáveis e relações familiares mais fortes.

 

Como pais e líderes, nosso papel não é moldar o futuro dos filhos, mas criar um espaço onde eles possam explorar, crescer e, acima de tudo, ser verdadeiramente eles mesmos. A integração é o elo que conecta gerações de maneira respeitosa e eficaz, pavimentando o caminho para uma governança familiar mais equilibrada e significativa.

 

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