Autor: Redacao

Habilidades: a nova moeda em um mundo saturado de conhecimento

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Vivemos na era da abundância de conhecimento. Nunca foi tão fácil acessar informações, fazer cursos, assistir palestras e consumir conteúdos que prometem transformar nossa vida profissional e pessoal. Mas, no meio desse oceano de ideias, um questionamento crucial surge: o que realmente estamos adquirindo? Conhecimento ou habilidades?

 

Essa reflexão é mais importante do que nunca. Em um mundo onde mudanças ocorrem à velocidade da luz, as habilidades — o saber como fazer — tornaram-se a nova moeda de valor. O conhecimento, por si só, já não é suficiente para garantir relevância, resultados ou competitividade. A habilidade, essa sim, é o ativo que diferencia quem fala do que sabe daquele que efetivamente faz.

 

A diferença entre conhecimento e habilidade

 

O conhecimento é teórico. É saber que algo existe, compreender os conceitos por trás de uma ideia ou prática. É ler sobre estratégia, escutar alguém falar sobre inovação ou entender a importância da liderança. Mas habilidade é prática. É o domínio do como fazer, a capacidade de aplicar esse conhecimento de forma eficiente, resolver problemas e gerar impacto real.

 

Entretanto, grande parte dos conteúdos que consumimos — sejam cursos, workshops ou mentorias — falha em nos ensinar habilidades. Eles nos fornecem o “o quê” e o “porquê”, mas não o “como”. Assim, acumulamos certificados e inspirações, mas continuamos sem a capacidade de transformar isso em ação.

 

Habilidades como a nova moeda

 

Relatórios, como o Global Trends in Skills and Learning 2025 da Udemy Business, mostram que as habilidades demandadas pelo mercado estão mudando rapidamente. Metade dos trabalhadores globais precisará adquirir novas habilidades até 2025, e 20% das funções já exigem competências que sequer existiam há poucos anos. Não se trata apenas de entender a importância dessas habilidades, mas de aprender a aplicá-las no contexto certo.

 

Por isso, as habilidades se tornaram a nova moeda de valor. Em um cenário onde o “saber como fazer” é escasso, elas são o ativo que impulsiona carreiras, resolve problemas e garante competitividade.

 

O papel do Instrutor, Mentor ou Palestrante

 

Antes de embarcar em qualquer experiência de aprendizado, a pergunta essencial é: o que vou adquirir com isso?

 

Mas há outra igualmente importante: quem está ensinando sabe fazer?

 

A prática é o verdadeiro critério de validação de quem ensina. O verdadeiro mentor não é aquele que apenas domina conceitos, mas sim aquele que já viveu a prática, aplicou o conhecimento, testou erros e acertos e pode transmitir o “como fazer”. Ele ensina por experiência, não apenas por leitura.

 

E aqui vai um alerta importante: desconfie de cursos, formações e palestras que não detalham claramente as habilidades práticas de seus facilitadores. Essa omissão pode ser um sinal de que quem está ensinando não tem a vivência necessária para transformar teoria em ação.

 

A nova regra do consumo de conteúdo

 

Na próxima palestra, curso ou consultoria, leve estas reflexões consigo:

1 – Quais habilidades eu vou adquirir? Avalie se o conteúdo promete mais do que inspiração; ele deve entregar competências práticas.

2 – O mentor sabe fazer? Certifique-se de que quem ensina tem vivência prática e não apenas conhecimento teórico.

3 – O que está descrito sobre os facilitadores? Verifique se a formação apresenta de forma clara as habilidades e experiências práticas dos instrutores.

4 – Como posso aplicar isso no meu contexto? Um aprendizado relevante deve ser útil, acionável e mensurável.

 

O despertar das habilidades

 

Ao fim, o mercado não valoriza mais quem apenas sabe; valoriza quem executa. Habilidades são o que movem carreiras e organizações. Então, da próxima vez que você investir seu tempo e dinheiro em uma experiência de aprendizado, pergunte a si mesmo: isso vai me transformar em alguém que faz ou apenas em alguém que sabe?

 

A diferença entre ser um acumulador de conhecimento e um mestre em habilidades é o que define o seu valor no mundo de hoje. Não aceite menos.

 

CR 🦉✨

 

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“Casa da Inteligência Artificial” e as lições de Thrive nos Conselhos de empresas familiares

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A Inteligência Artificial (IA) é, ao mesmo tempo, um divisor de águas tecnológico e uma oportunidade estratégica para empresas familiares. Anyndia Ghose, em suas aulas sobre IA e no livro Thrive, apresenta um framework poderoso e uma visão otimista sobre como essa tecnologia pode transformar negócios, ao mesmo tempo em que destaca os desafios humanos que ela busca complementar, e não substituir. Este ensaio examina como a “Casa da Inteligência Artificial” e as ideias de Thrive podem ser aplicadas nos conselhos de empresas familiares e integradas na formação dos CR – Conselheiros de Resultados.

 

Os quatro pilares da “Casa da Inteligência Artificial” e sua aplicação

 

No livro Thrive, Ghose combina sua visão prática com as bases da “Casa da Inteligência Artificial”, estruturada em quatro pilares:

 

1 – Análise Descritiva (O que aconteceu?):

 

Este pilar é a fundação da “Casa”, focado em entender o passado com base em dados organizados e limpos. Segundo Thrive, uma organização que deseja prosperar deve começar pela construção de uma base sólida de dados, transformando registros desestruturados em insights claros.

 

Nos Conselhos: Conselhos de empresas familiares podem usar análises descritivas para mapear tendências históricas em áreas como desempenho financeiro, envolvimento familiar ou conflitos societários. Por exemplo, um CR pode apresentar padrões de saída de acionistas para fundamentar decisões sobre ajustes no acordo societário ou estratégias de retenção.

 

2 – Análise Preditiva (O que acontecerá?)

 

A IA preditiva utiliza dados para projetar cenários futuros. Ghose, em Thrive, defende que empresas que prosperam são aquelas que antecipam tendências, preparando-se proativamente para enfrentar desafios.

 

Nos Conselhos: CR podem aplicar análises preditivas para identificar riscos futuros, como a insustentabilidade de uma estratégia de dividendos ou o impacto de uma transição geracional. No planejamento sucessório, por exemplo, a IA pode prever potenciais conflitos ou resistência de stakeholders-chave.

 

3 – Análise Causal (Por que aconteceu?)

 

A inferência causal é um dos pilares mais desafiadores e importantes da “Casa da IA”. Em Thrive, Ghose enfatiza que entender causas profundas permite que as organizações escalem práticas eficazes.

 

Nos Conselhos: No contexto de empresas familiares, a análise causal ajuda a compreender, por exemplo, por que um modelo de governança foi eficaz em um caso e falhou em outro. Isso é crucial para ajustar abordagens e evitar erros em novos projetos.

 

4 – Análise Prescritiva (Como devemos responder?)

 

Este último pilar conecta os outros, fornecendo recomendações práticas com base em restrições reais, como orçamento e tempo. Em Thrive, Ghose explora como empresas bem-sucedidas são aquelas que equilibram criatividade e pragmatismo ao responder às demandas do mercado.

 

Nos Conselhos: A análise prescritiva pode otimizar decisões financeiras e estratégicas, como o momento certo para um investimento ou a implementação de novas políticas de governança. No nível familiar, a IA pode ajudar a planejar reuniões mais produtivas ou sugerir estruturas organizacionais adaptadas às realidades do negócio.

 

Lições de Thrive para Conselheiros de Resultados

 

O livro Thrive vai além da IA, apresentando três princípios-chave que se aplicam diretamente aos Conselheiros de Resultados:

 

1 – Resiliência Digital

 

Ghose destaca que organizações resilientes adotam a IA como um parceiro estratégico. Elas entendem que a IA não substitui decisões humanas, mas oferece insights que potencializam o julgamento.

 

Nos Conselhos: Conselheiros que integram IA em suas análises e propostas demonstram maior capacidade de lidar com complexidades e incertezas. Por exemplo, a resiliência digital pode ser um diferencial ao navegar por fusões, aquisições ou crises familiares.

 

2 – Narrativa Baseada em Dados

 

Em Thrive, Ghose enfatiza a importância de combinar dados com narrativa. Para engajar stakeholders, especialmente em empresas familiares, os insights da IA devem ser traduzidos em histórias que conectem números com valores e objetivos.

 

Nos Conselhos: Um CR pode usar a narrativa baseada em dados para demonstrar como a implementação de governança ecossistêmica melhora não apenas a rentabilidade, mas também a harmonia familiar e o legado.

 

3 – Ética e Complementaridade

 

Ghose argumenta que prosperar significa usar a IA de maneira ética e complementar. Ele alerta que, embora a IA amplifique previsões, o julgamento humano continua insubstituível.

 

Nos Conselhos: Conselheiros devem garantir que o uso de IA respeite os valores familiares e a privacidade dos envolvidos. Por exemplo, ao implementar sistemas para avaliar a performance de executivos, é crucial preservar a confiança e a confidencialidade.

 

Conselheiros de Resultados e a transformação das Empresas Familiares

 

A formação de CR – Conselheiros de Resultados – que conduzo é profundamente alinhada aos conceitos de Ghose. Incorporar os pilares da “Casa da IA” e as lições de Thrive significa preparar conselheiros para:

 

• Dominar ferramentas analíticas: Não apenas usar IA, mas interpretar e contextualizar suas análises em ambientes familiares únicos.

 

• Promover a complementaridade: Reconhecer que a IA não substitui a liderança humana, mas potencializa decisões com maior precisão e eficiência.

 

• Adotar uma visão ética e prática: Garantir que a IA sirva aos objetivos de longo prazo da família, respeitando sua cultura e valores.

 

Nosso papel no futuro da IA

 

Como conselheiros, gestores ou membros de famílias empresárias, somos convocados a refletir: qual é nosso papel e responsabilidade neste cenário transformador? Ghose nos lembra que o futuro pertence àqueles que aceitam a dualidade da IA — como ferramenta e parceira, e não como ameaça.

 

Nos conselhos de empresas familiares, a IA não deve ser vista como uma tecnologia distante, mas como um aliado na construção de legados sustentáveis. Ao integrarmos as ideias de Thrive e da “Casa da IA”, pavimentamos o caminho para uma governança mais inteligente, humana e alinhada aos desafios do século XXI.

 

Cabe a nós decidir: seremos espectadores ou protagonistas dessa transformação?

 

CR 🦉✨

 

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Pais, filhos e a Governança do diálogo –um olhar sobre empresas familiares à luz de Philippa Perry

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Philippa Perry é psicoterapeuta, escritora e palestrante britânica reconhecida por sua abordagem humanista e reflexiva sobre relações familiares e bem-estar emocional. Autora de “O livro que você gostaria que seus pais tivessem lido”, um best-seller internacional, Perry questiona paradigmas da parentalidade e oferece um olhar único sobre como construir conexões saudáveis entre pais e filhos. Com mais de 30 anos de prática clínica, sua obra combina insights da psicologia com narrativas acessíveis, tornando-a uma referência global na temática das relações interpessoais. Perry defende que o respeito, a autenticidade e o diálogo são os pilares para transformar os relacionamentos familiares.

 

Embora a autora não trate especificamente do universo das empresas familiares, suas reflexões sobre o diálogo e o respeito nas relações entre pais e filhos lançam luz sobre uma questão crucial nesse contexto. Nas empresas familiares, onde o vínculo familiar está intrinsecamente ligado às dinâmicas profissionais, a visão de Perry nos provoca a repensar a sucessão e a governança com base na autenticidade, no respeito mútuo e na aceitação das diferenças.

 

Este entendimento ressoa profundamente com o conceito que defendemos metodologicamente: a integração de gerações. Diferentemente do modelo tradicional de sucessão, que carrega uma ideia de substituição e ruptura, propomos uma abordagem que valoriza a coexistência, o aprendizado mútuo e a construção conjunta entre as gerações. Essa visão se alinha ao que Perry sugere sobre respeitar as particularidades dos filhos e promover relações pautadas no diálogo e na aceitação mútua.

 

Controle, autenticidade e a Governança Familiar

 

Perry alerta para os riscos de tratar os filhos como esculturas a serem moldadas. Essa visão, tão comum no âmbito familiar, encontra paralelo nas dinâmicas de sucessão em empresas familiares, onde as novas gerações frequentemente são vistas como extensões do legado dos pais, e não como indivíduos com identidade própria. O resultado é um ciclo de frustrações mútuas, alimentado por expectativas irreais e pela ausência de diálogo honesto.

 

A autora defende que a busca por perfeição e o desejo de evitar sofrimento aos filhos podem criar barreiras invisíveis nas relações familiares. Esse mesmo fenômeno é amplificado no ambiente das empresas familiares, onde líderes muitas vezes tentam impor um modelo ideal de sucessão, ignorando as características e aspirações dos sucessores. O controle sufoca, enquanto a autenticidade liberta. Para Perry, o cultivo de conexões reais requer que pais e filhos sejam vulneráveis, honestos e imperfeitos uns com os outros, um princípio que também se aplica à governança familiar.

 

Na prática, vemos que o conceito de integração de gerações oferece uma alternativa mais saudável a esse modelo de controle. Em vez de esperar que os filhos se adequem ao papel previamente definido, a integração promove uma convivência harmoniosa e colaborativa, onde o diálogo contínuo permite que diferentes gerações contribuam com suas perspectivas únicas para o futuro da empresa.

 

Respeito não se impõe

 

Perry enfatiza que os filhos não são projetos a serem concluídos, mas seres humanos a serem respeitados. Da mesma forma, na governança de uma empresa familiar, o respeito não se constrói por imposição, mas por reconhecimento mútuo. Fundadores que enxergam os filhos como futuros “donos naturais” da empresa frequentemente negligenciam o papel do diálogo e da construção conjunta de um propósito.

 

Na prática, vi casos em que a sucessão foi tratada como um rito obrigatório, ignorando o desejo — ou a falta dele — dos filhos de assumir a empresa. Em contrapartida, quando os pais reconhecem as aspirações individuais dos filhos e promovem discussões abertas sobre o futuro, criam não apenas uma governança eficaz, mas também relações familiares mais saudáveis. Aqui, o conceito de integração de gerações se torna essencial: ao invés de substituir, as gerações coexistem e aprendem umas com as outras, promovendo respeito e colaboração.

 

Gostar, além de amar

 

Philippa Perry faz uma distinção crucial entre amar os filhos e gostar deles. Amar é natural, mas gostar requer esforço, atenção e conexão genuína. Essa ideia ressoa fortemente no contexto das empresas familiares. Muitos pais afirmam amar seus filhos, mas poucos se esforçam para conhecê-los profundamente como pessoas. No ambiente empresarial, isso pode gerar uma desconexão entre a visão do fundador e as motivações da próxima geração.

 

Por vezes, os pais enxergam a empresa como uma herança obrigatória e os filhos como herdeiros naturais. Essa abordagem pode minar a relação e levar os filhos a se sentirem meros instrumentos do legado dos pais. Gostar de um filho, nesse contexto, é ouvi-lo, respeitar suas decisões e, principalmente, permitir que ele construa sua própria trajetória, dentro ou fora do negócio. A ideia de integração de gerações reforça esse ponto ao incentivar a participação ativa e respeitosa de cada indivíduo, valorizando tanto a história da empresa quanto os sonhos e ambições dos sucessores.

 

A importância de baixar as expectativas

 

“Baixe as expectativas”, diz Perry. Embora isso pareça contraditório no mundo corporativo, onde o sucesso é frequentemente associado à superação de metas ambiciosas, no âmbito das empresas familiares essa ideia é libertadora. Abaixar as expectativas significa abandonar a fantasia da sucessão perfeita e aceitar a complexidade inerente às relações familiares.

 

Tenho visto como as expectativas irreais podem corroer a relação entre gerações. Pais que esperam que seus filhos sejam cópias melhoradas de si mesmos frequentemente encontram resistência, enquanto aqueles que aceitam as diferenças abrem caminho para um diálogo mais honesto e colaborativo. Essa abordagem não significa renunciar à excelência, mas redefinir o que significa sucesso: não uma continuidade forçada, mas uma relação baseada em confiança mútua e respeito.

 

Conclusão: um chamado ao diálogo e à integração

 

As reflexões de Philippa Perry lançam luz sobre a dinâmica entre pais e filhos, convidando-nos a reavaliar nossas relações à luz da autenticidade e do respeito. Nas empresas familiares, essas ideias são especialmente relevantes, pois o legado de uma empresa não é apenas medido por sua longevidade, mas também pela qualidade das relações que a sustentam.

 

O conceito de integração de gerações que propomos metodologicamente se alinha perfeitamente a essa visão. Ele reconhece que filhos não são objetos, assim como sucessores não são apenas peças em um tabuleiro de governança. São indivíduos com sonhos, medos e ambições próprios. Reconhecer isso é o primeiro passo para construir empresas sustentáveis e relações familiares mais fortes.

 

Como pais e líderes, nosso papel não é moldar o futuro dos filhos, mas criar um espaço onde eles possam explorar, crescer e, acima de tudo, ser verdadeiramente eles mesmos. A integração é o elo que conecta gerações de maneira respeitosa e eficaz, pavimentando o caminho para uma governança familiar mais equilibrada e significativa.

 

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Armadilhas do pensamento no Conselho de Empresas Familiares

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Ao longo de três décadas aconselhando empresas familiares, um livro sempre me intrigou e trouxe reflexões valiosas: “Rápido e Devagar – Duas Formas de Pensar” de Daniel Kahneman. A rotina de um conselheiro é um constante embate entre a intuição e a razão, entre o instinto rápido e a análise meticulosa. Mas quantos de nós reconhecemos quando nos deixamos levar por decisões automáticas, movidos pelo Sistema 1, e falhamos em acionar o Sistema 2, mais deliberado e analítico?

Kahneman descreve o Sistema 1 como nosso modo de pensar rápido, instintivo e emocional. É ele que muitas vezes impera nas salas de conselho, quando enfrentamos pressões familiares, disputas de poder ou sucessão.

 

Já presenciei conselheiros que, diante de um confronto entre pai e filho sobre o futuro da empresa, apoiavam automaticamente o lado mais forte ou carismático, sem ponderar as implicações de longo prazo para a família e a organização. Esta é a armadilha de agir sem reflexão: decisões que podem preservar a paz momentânea, mas comprometem a sustentabilidade e o legado da empresa.

 

E quanto ao viés da confirmação? É um dos mais traiçoeiros. A tendência de buscar apenas informações que reforçam nossas crenças pode sabotar conselhos estratégicos. Vi fundadores que, por orgulho ou temor, ignoravam dados que indicavam a necessidade de mudança. Um conselheiro de resultado deve questionar e analisar além do superficial, desafiando a verdade confortável e propondo soluções que, embora inicialmente incômodas, conduzam a empresa a um crescimento sólido.

 

Outro fenômeno perigoso é a aversão à perda, que leva muitos conselhos a evitarem decisões ousadas por medo de perder o controle ou de desagradar membros influentes da família. Esse medo paralisa, cria estagnação e impede a inovação. Identificar e expor essa dinâmica é papel fundamental do conselheiro que almeja transformar e proteger a empresa. Afinal, decisões movidas pelo medo tendem a comprometer o futuro da organização e a perpetuação do legado familiar.

 

No entanto, pensar devagar nem sempre é a resposta para todos os dilemas. Em crises, a agilidade do Sistema 1 pode ser essencial. Mas aqui está o segredo: um conselheiro sábio equilibra os dois sistemas. A experiência acumulada ao longo de anos — com acertos, falhas e um olhar atento sobre as dinâmicas familiares — permite saber quando confiar no instinto e quando desacelerar para analisar. O equilíbrio entre instinto lapidado e raciocínio estratégico é a marca de um conselheiro de resultado.

 

Mas agora, um convite à reflexão: você, #conselheiro ou aspirante, está consciente das armadilhas do seu #pensamento? Quando você desacelera para questionar a realidade ou se perde em análises que não saem do papel? Como identifica o momento de confiar no instinto treinado para agir com rapidez e o de buscar o raciocínio cuidadoso que evita erros fatais? É esta balança que diferencia os conselheiros que contribuem verdadeiramente dos que apenas ocupam uma cadeira.

 

E para você, leitor: faz sentido? Quais armadilhas já enfrentou em suas decisões? Compartilhe nos comentários. Vamos, juntos, expor as complexidades do pensamento e elevar o papel do conselheiro a um novo patamar de consciência e resultados.

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Conselho consultivo não!

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Antes de desmistificar o papel do conselho consultivo nas empresas familiares, é essencial definirmos claramente os termos administração e consultivo. Administração refere-se ao ato de gerir, coordenar e tomar decisões estratégicas para o negócio, assegurando que ele funcione de maneira eficaz e sustentável. Em empresas familiares, essa função vai além das questões operacionais, englobando também a gestão de dinâmicas familiares, sucessão, sociedade e legado. Já o termo consultivo implica fornecer consultas, uma posição passiva, mas para um consultor, conselhos ou sugestões superficiais que influenciem a tomada de decisões, mas sem necessariamente ter o poder assertivo de decisão final.

Agora, o problema surge quando se afirma que conselhos consultivos em empresas familiares não têm envolvimento administrativo. Esse entendimento não só é equivocado como perigoso, levando a várias consequências negativas para a eficácia da governança. Todo Conselho em uma empresa familiar é, na prática, de administração, pois mesmo ao fornecer orientações, ele administra direta ou indiretamente o futuro do negócio, da família e dos sócios e influência demais nas execuções das decisões. Eu vivo esse mundo diariamente.

 

Administração não é um conceito estático

Em empresas familiares, administração não é apenas sobre decisões financeiras ou operacionais. Ela envolve a interação entre os membros da família, a gestão de expectativas e a preservação do legado. Dizer que os chamados conselhos consultivos não administra é subestimar a profundidade de suas responsabilidades. Na verdade, todo Conselho, seja consultivo ou deliberativo, administra. Esse ato vai além das decisões puramente operacionais ou fiduciárias, englobando a orientação estratégica e a preservação da cultura empresarial, familiar e societária.

 

As consequências de um viés conceitual

Esse entendimento equivocado de que o Conselho Consultivo não administra tem consequências reais e negativas que afetam empresários, conselheiros e o mercado:

 

1. Por parte dos empresários: a crença de que o conselho consultivo é inferior leva muitos empresários a desvalorizar sua importância, resultando na subutilização dos Conselhos Consultivos. Eles poderiam estar exercendo um papel muito mais estratégico na administração dos negócios, da família e do legado.

 

2. Por parte dos Conselheiros: esse viés também impacta os conselheiros, que tendem a inferiorizar os conselhos consultivos como opção de carreira. Consequentemente, profissionais que poderiam agregar valor acabam subestimando a qualidade de suas entregas. Isso limita o desenvolvimento da governança familiar, já que conselheiros desmotivados não atuam com o potencial necessário.

 

3. Por parte do mercado: o mercado também é impactado, acreditando que Conselhos Consultivos, por não terem poder de decisão final, não efetivam a governança. Isso cria uma percepção equivocada de que governança eficaz só ocorre com conselhos deliberativos, ignorando o papel fundamental que conselhos consultivos desempenham na administração das empresas familiares.

 

Consultivo ou Deliberativo: todo Conselho é de administração

O Conselho Consultivo, na prática, é um conselho de administração ajustado à realidade das empresas familiares. Ele administra, direta ou indiretamente, não apenas os negócios, mas também a família empresária, os sócios, o meio ambiente e o legado. A função de administrar não é exclusiva de conselhos deliberativos, e o papel do conselho consultivo é central para o funcionamento da empresa e para a construção de seu futuro.

Esse erro conceitual vem da tentativa de aplicar modelos de governança desenvolvidos para grandes corporações e não familiares a empresas familiares, onde a governança exige um equilíbrio entre negócios, família, legado e responsabilidades sociais.

 

Formalidade e deliberação: o papel real do Conselho Consultivo

Outro equívoco é acreditar que o conselho consultivo não tem formalidade ou poder de deliberação. Em empresas familiares com governança bem estruturada, o conselho consultivo segue processos formais com reuniões regulares, pautas claras e atas devidamente registradas. Mesmo que suas decisões não sejam legalmente vinculantes, elas influenciam diretamente a administração da empresa.

Ao propor mudanças estratégicas, sugerir soluções ou orientar processos de sucessão, o conselho consultivo delibera e, portanto, administra. A distinção entre conselhos consultivos e deliberativos, especialmente em empresas familiares, é artificial e não reflete a verdadeira prática de governança.

 

Conselho Consultivo não existe: todo Conselho é de administração

A distinção entre conselho “consultivo” e “deliberativo” em uma empresa familiar é, na realidade, irrelevante. Todo conselho é, de fato, um conselho de administração, independentemente do título que recebe. Ele administra os negócios, a família, os sócios, o meio ambiente e o legado da empresa. O conceito de que um conselho consultivo é passivo ou sem impacto é fruto de um modelo de governança que não se aplica ao contexto das empresas familiares.

Esse viés resulta na subvalorizarão dos conselhos consultivos pelos empresários, na falta de ambição dos conselheiros ao se engajarem com esses conselhos, e na percepção errônea do mercado de que governança eficaz só ocorre com conselhos deliberativos. No entanto, em empresas familiares, o Conselho Consultivo administra tanto quanto o deliberativo, e desempenha um papel crucial na preservação e perpetuação do negócio e do legado familiar.

 

Administração através de todos os pilares da Governança familiar

Ao desempenhar suas funções, o Conselho administra todos os aspectos críticos da empresa familiar, desde as questões operacionais e estratégicas até as dinâmicas familiares e a perpetuação do legado. A administração não se limita a decisões financeiras ou operacionais; ela engloba as relações familiares, a sucessão e a responsabilidade social e ambiental da empresa. Portanto, em empresas familiares, todo conselho é de administração.

Ignorar o papel administrativo do Conselho Consultivo é subestimar a complexidade e a importância da governança familiar. O impacto dessas deliberações influencia diretamente a perpetuidade da empresa e a preservação dos valores que a sustentam.

 

Conclusão: Conselho Consultivo não existe – todo Conselho é de administração

O conceito de Conselho Consultivo como um órgão sem peso administrativo é um erro que prejudica a governança familiar. Todo Conselho, seja ele consultivo ou deliberativo, exerce funções de administração, influenciando diretamente o futuro do negócio, a família, os sócios e o legado. A ideia de que o Conselho Consultivo é menor ou menos importante é fruto de um viés conceitual que não reflete a realidade das empresas familiares.

Então, diante desse panorama, como você vê o papel dos Conselhos em empresas familiares? Comente sua perspectiva!

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Uma posição de Conselheiro em Empresa Familiar: certificação, indicação ou preparação – quem garante?

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O mercado brasileiro enfrenta um dilema: enquanto milhares de conselheiros certificados estão em busca de uma posição estratégica, pequenas e médias empresas familiares, que urgentemente necessitam de governança, ainda hesitam em contratar esses profissionais. Por que isso acontece? Certificação e indicação são suficientes para conquistar e manter uma cadeira no conselho de uma empresa familiar? Ou é a preparação adequada e especializada que faz a diferença? A verdade é que o insucesso na ocupação dessa posição é mais perigoso do que a própria falta de oportunidades – ele pode gerar frustração para o conselheiro e desconfiança na governança por parte da empresa familiar, minando o processo para o futuro.

 

Formação vs. preparação: uma diferença crucial

No mercado de governança, é comum confundir formação com preparação. No entanto, a formação é um processo generalista, que fornece uma base teórica e técnicas aplicáveis em diversas situações. A preparação, por outro lado, é específica, prática e voltada ao contexto em que o profissional atuará.

Um exemplo claro dessa distinção é a preparação CR – Conselheiro Especialista em Empresas Familiares. Enquanto a formação tradicional em conselhos oferece conceitos amplos e teorias de governança corporativa, a preparação CR foca na atuação prática em empresas familiares, alinhada ao BFB – Balanced Family Business. Essa preparação vai além da técnica e desenvolve competências comportamentais, como lidar com dinâmicas familiares complexas, mediar conflitos e integrar diferentes gerações no processo de governança.

 

Os riscos do insucesso na ocupação de Conselhos

O insucesso na ocupação da posição de conselheiro externo em uma empresa familiar é mais delicado do que a simples falta de contratação. Quando um conselheiro sem preparação adequada assume essa função e falha, os danos podem ser profundos:

• Frustração pessoal: O profissional pode se sentir inadequado e desmotivado, questionando sua competência e carreira.

• Desconfiança da governança: A empresa familiar, ao ter uma experiência negativa com o processo de governança, pode perder a fé na eficácia do conselho, tornando futuras implementações ainda mais difíceis.

• Impacto na cultura organizacional: A falta de alinhamento entre o conselheiro e a família pode criar tensões e minar a coesão interna, afetando o desempenho do negócio.

 

Certificação e indicação: caminhos necessários, mas não suficientes

A certificação é frequentemente vista como um pré-requisito para atuar como conselheiro. No entanto, como o mercado tem demonstrado, um certificado sozinho não é garantia de empregabilidade. Da mesma forma, a indicação pessoal pode abrir portas, mas não substitui a capacidade do conselheiro de lidar com as complexidades de uma empresa familiar. Sem preparação específica, o conselheiro corre o risco de ser uma peça inadequada em um sistema orgânico, gerando mais problemas do que soluções.

 

Por que Empresas Familiares exigem preparação especializada?

Empresas familiares possuem um ecossistema único. A aplicação de modelos tradicionais de governança, focados apenas em compliance e desempenho financeiro, frequentemente ignora os aspectos emocionais e culturais que moldam essas organizações. É aqui que o método BFB se destaca, pois oferece uma abordagem holística e orgânica, onde a integração entre família, negócios e patrimônio emocional é priorizada.

 

A preparação especializada pelo método BFB capacita o conselheiro a:

• Entender e respeitar a dinâmica familiar e os valores que norteiam a empresa.

• Promover uma integração entre gerações, garantindo continuidade e preservação do legado.

• Medir e alinhar expectativas dos sócios e familiares, evitando conflitos que possam comprometer a governança.

 

Empregabilidade em Conselhos: quem garante?

A empregabilidade em conselhos de empresas familiares não é garantida por um certificado ou por uma indicação. A verdadeira garantia está na preparação especializada – aquela que permite ao conselheiro entender, interagir e contribuir de forma significativa para a continuidade e crescimento da empresa familiar. Empresas familiares não querem apenas conselheiros certificados; querem conselheiros preparados, que compreendam a essência do negócio e ajudem a moldar um futuro sustentável.

 

Conclusão: preparação é a chave para uma posição sustentável

O mercado de governança está saturado de profissionais formados, mas carente de conselheiros realmente preparados. A diferença entre uma formação generalista e uma preparação especializada é a capacidade de gerar resultados e preservar a essência da empresa familiar.

 

O insucesso na ocupação de um conselho não é apenas um revés individual para o conselheiro – é um fracasso que pode prejudicar o processo de governança da empresa e desencorajar futuras tentativas. É por isso que a preparação CR, alinhada ao método BFB, se torna o diferencial competitivo. Ela forma conselheiros prontos para atuar no ambiente orgânico e emocional das empresas familiares, contribuindo de forma prática para a perpetuidade e a harmonia organizacional.

 

A verdadeira questão, portanto, não é “Quem tem um certificado?”, mas sim: “Quem está realmente preparado para entregar resultados em uma empresa familiar?”.

 

Convido você a participar da nossa live no dia 11/11, onde vou aprofundar como a Integração de Gerações Sustentável (IGS) e a governança ecossistêmica são fundamentais para construir empresas que prosperam no presente e no futuro. Inscreva-se em: https://lnkd.in/dKTSufha

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A armadilha das pseudo-formações: você está realmente preparado para atuar em uma Empresa Familiar?

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Ministrando a nona aula do nosso curso de CR – Conselheiro Especialista em Empresas Familiares, preparação especializada e avançada em empresas familiares, o tema da “preparação” para atuar em empresas familiares emergiu como um ponto central. Discutimos o quanto uma formação verdadeira e aprofundada é crucial para assegurar que o profissional esteja pronto para enfrentar a complexidade desse ambiente único. A pergunta que fica é essencial: a sua formação realmente deixa você é um potencial cliente seguro para atuar como conselheiro em uma empresa familiar?

 

É comum que profissionais com carreiras de sucesso em grandes empresas e multinacionais considerem que sua experiência é suficiente para transitar com facilidade para o papel de conselheiro em uma empresa familiar. Mas será que essa trajetória é, de fato, adequada para lidar com as nuances e desafios desse ecossistema específico? Uma carreira sólida em uma grande empresa, mesmo que exemplar, não significa automaticamente que o profissional está pronto para a governança familiar. Afinal, ambientes corporativos e empresas familiares operam em dinâmicas totalmente diferentes. Além disso, um curso rápido e generalista, que cobre apenas o básico, é o bastante para preparar alguém para a posição de conselheiro em um ambiente tão complexo?

 

Goethe, o grande pensador alemão, nos deixou nove provocações poderosas sobre a ignorância, que podem nos ajudar a refletir sobre essas armadilhas. Talvez você esteja entre os muitos que acreditam que um título, uma certificação generalista ou uma carreira de sucesso em grandes corporações já garante competência para atuar em uma empresa familiar. Mas será que realmente o capacita? Ou será que o desejo de conquistar uma posição de prestígio está alimentando um ciclo de formações vazias?

 

Vamos explorar esses nove insights de Goethe, refletindo sobre como a falta de uma preparação verdadeira pode não só levar ao fracasso, mas transformar o conselheiro despreparado em um risco para a empresa familiar:

 

• 1 – “Nada é pior do que a ignorância ativa.” Muitos profissionais com carreiras de sucesso em multinacionais ou grandes corporações investem em formações que apenas mascaram a falta de conhecimento profundo sobre o contexto familiar. Esse tipo de programa vende uma confiança infundada, criando uma ignorância ativa que impede o aprendizado real. Pergunte-se: sua formação o deixa realmente preparado para a complexidade de uma empresa familiar ou apenas traz uma segurança ilusória?

 

• 2 – “A ignorância é o pecado original.” No contexto das empresas familiares, a falta de preparação é o verdadeiro pecado original. Sem um desejo genuíno de aprofundamento, não há transformação, e o conselheiro fica preso a uma visão limitada, incapaz de entender a delicadeza das dinâmicas familiares. Uma carreira em grandes corporações e um curso genérico podem deixá-lo vulnerável, perpetuando essa ignorância?

 

• 3 – “Ignorar a própria ignorância é a doença do ignorante.” Muitos profissionais bem-sucedidos assumem que sua experiência em grandes empresas os torna prontos para qualquer desafio. Mas será que essa formação realmente os preparou para as particularidades de uma empresa familiar? Ao acreditar que uma carreira sólida e um curso rápido bastam, você está ignorando o que ainda precisa aprender?

 

• 4 – “Saber onde se está ignorante é o melhor conhecimento.” A verdadeira preparação começa com o reconhecimento das próprias limitações. Ao basear sua confiança apenas em uma carreira de prestígio e em cursos rápidos, você está comprometido com essa autocrítica, ou apenas acumulando títulos sem a base necessária para atuar em um conselho familiar? A experiência em uma grande empresa é valiosa, mas é suficiente?

 

• 5 – “Nada revela tanto o caráter de um homem quanto o que ele ri.” Muitas pseudo-formações e programas rápidos vendem uma imagem de sucesso e prestígio, mas atendem ao ego, não à competência. Pergunte-se: você está realmente buscando conselhos de qualidade para lidar com a complexidade da empresa familiar ou busca apenas o prestígio de ter um título de conselheiro?

 

• 6 – “O homem que mais precisa de sabedoria é aquele que pensa saber tudo.” A falsa segurança proporcionada por uma carreira sólida e formações rápidas é um dos maiores perigos. Profissionais despreparados tornam-se vítimas de sua própria arrogância, acreditando-se prontos para liderar em um ambiente familiar sem a preparação adequada. Sua experiência e formação o preparam para enfrentar esse cenário ou apenas lhe dão uma confiança equivocada que pode colocar a empresa em risco?

 

• 7 – “Há uma falsa educação que nos ensina a desprezar o que não sabemos.” Essa atitude se reflete naqueles que desconsideram a profundidade e criticam quem escolhe uma preparação mais longa e rigorosa. Será que você está preparado para lidar com os desafios ou está desprezando o que não sabe, convencido de que sua formação é suficiente?

 

• 8 – “A educação apenas nos ajuda a perceber nossa ignorância.” Esse deveria ser o verdadeiro objetivo de toda formação. No entanto, vemos hoje cursos e eventos que mascaram as lacunas e oferecem uma ilusão de competência. Pergunte-se: sua formação foi realmente aprofundada ou apenas confortável o suficiente para não desafiar as suas próprias falhas?

 

• 9 – “Nenhum homem é mais escravo do que aquele que pensa ser livre sem sê-lo.” Muitos profissionais tornam-se escravos de suas carreiras anteriores e de certificações rápidas, acreditando que essas credenciais os libertam para o mercado. Mas será que essa “liberdade” é verdadeira ou apenas uma ilusão? A preparação autêntica exige um compromisso contínuo com o aprendizado, especialmente para lidar com a complexidade das empresas familiares.

 

A questão é clara: sua formação realmente o deixa seguro para atuar em empresas familiares? A verdadeira preparação para conselheiros não é algo fácil de alcançar; exige disciplina, autocrítica e um modelo profundo, muito além das certificações instantâneas e de uma carreira em uma grande empresa. Essas empresas são ecossistemas complexos, e os riscos de decisões mal embasadas são profundos — tanto para o negócio quanto para as relações familiares que o sustentam.

 

O mercado está saturado de pseudo-formações, prontas para alimentar a ignorância ativa de quem busca resultados fáceis. Goethe nos lembra que o caminho verdadeiro exige coragem para reconhecer nossas próprias limitações e sabedoria para buscar conhecimento real e aplicado. Essa é a preparação que transforma e que trará segurança para sua atuação — não uma formação superficial ou uma carreira em multinacional que apenas simula competência para essa posição tão específica.

 

Então, pergunte-se com sinceridade: a formação que você possui e sua experiência corporativa realmente o preparam para agregar valor como conselheiro em uma empresa familiar? Ou apenas contribuem para um título vazio, insuficiente para enfrentar os desafios desse ambiente tão particular? A resposta determinará se você está pronto para essa posição complexa ou se ainda há um caminho de verdadeiro aprendizado pela frente.

 

Dia 11/11 vou fazer uma conversa franca sobre a carreira de conselheiro num formato de live/Master Class/Webinar, sem custo pra quem tiver interesse.

 

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CR 🦉✨

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A saúde mental do Conselheiro: um pilar essencial e pouco abordado

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O papel de um Conselheiro em uma empresa, especialmente em uma empresa familiar, vai muito além da análise técnica e das decisões estratégicas. Ele exige equilíbrio emocional, capacidade de mediação em situações complexas e habilidade para lidar com expectativas familiares e empresariais simultaneamente. No entanto, a saúde mental desses profissionais é um tema pouco discutido, embora essencial para o desempenho sustentável da função.

 

O desafio invisível: carga emocional e pressão constante

Conselheiros frequentemente se encontram no centro de decisões críticas, lidando com a pressão por resultados, conflitos entre sócios e, muitas vezes, tensões familiares. O desgaste emocional pode ser silencioso, mas acumulativo, impactando diretamente sua capacidade de julgamento e liderança. Infelizmente, muitos profissionais não recebem suporte psicológico adequado e enfrentam essas pressões sozinhos, o que pode levar à fadiga emocional, ansiedade ou mesmo esgotamento.

 

A preparação do CR e o acompanhamento terapêutico no Instituto Empresariar

No Instituto Empresariar, a preparação de um CR – Conselheiro Especialista em Empresas Familiares vai além da formação técnica. O método utilizado considera a saúde mental como um pilar estratégico, essencial para que o conselheiro possa exercer sua função com excelência e equilíbrio.

 

Por que a saúde mental é fundamental para um CR?

• Gestão de conflitos: um Conselheiro preparado emocionalmente tem maior capacidade de mediar conflitos e lidar com tensões familiares.

• Tomada de decisão consciente: a saúde mental equilibrada permite que o conselheiro mantenha a clareza em decisões sob pressão.

• Resiliência e sustentabilidade: cuidar da saúde mental é essencial para que o conselheiro tenha longevidade na função, sem sucumbir ao esgotamento.

 

Acompanhamento terapêutico na preparação de CRs

O Instituto Empresariar diferencia-se ao incluir acompanhamento terapêutico como parte da preparação dos seus conselheiros. Esse acompanhamento oferece um espaço para:

• Autoconhecimento e reflexão: Identificar padrões emocionais que podem interferir na atuação.

• Prevenção ao esgotamento: Monitorar sinais de fadiga e criar estratégias de autocuidado.

• Desenvolvimento de habilidades emocionais: Fortalecer a inteligência emocional, essencial para a função.

 

Quebrando o silêncio: a importância da discussão sobre saúde mental

Falar sobre saúde mental no contexto de conselhos ainda é um tabu no mercado. No entanto, é essencial reconhecer que o sucesso de um conselheiro não depende apenas de habilidades técnicas, mas também de sua capacidade de gerir emoções e lidar com situações de alta complexidade. Ao dar atenção a esse aspecto, o Instituto Empresariar está inovando e humanizando a governança, preparando conselheiros para um desempenho mais equilibrado e sustentável.

 

A nova era da Governança humanizada

Cuidar da saúde mental de um Conselheiro é essencial para que ele possa entregar resultados consistentes e manter-se ativo no longo prazo. A preparação oferecida pelo Instituto Empresariar, com o acompanhamento terapêutico como parte integrante, coloca a humanização e a sustentabilidade no centro da formação de Conselheiros de Resultados.

 

Assim, o futuro da governança passa por profissionais preparados não apenas tecnicamente, mas também emocionalmente, prontos para lidar com os desafios únicos das empresas e das famílias empresárias.

 

Convido você a participar da nossa live no dia 11/11, onde vou aprofundar como a Integração de Gerações Sustentável (IGS) e a governança ecossistêmica são fundamentais para construir empresas que prosperam no presente e no futuro. Inscreva-se em: https://lnkd.in/dKTSufha

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Vamos tirar a família da empresa: cadê o Conselheiro?

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A ideia de afastar a família da gestão das empresas familiares já foi amplamente difundida como uma “solução inteligente”. Durante anos, acreditou-se que a separação entre família e negócio seria o caminho ideal para profissionalizar a empresa e garantir sua perpetuação. Mas será que esse conceito ainda faz sentido? Com a evolução das empresas familiares e a implementação da governança ecossistêmica, a presença da família ganha uma nova e estratégica relevância. E nesse novo cenário, onde está o conselheiro para orientar esse equilíbrio?

 

O fim da retirada como solução: a ascensão da Governança Ecossistêmica

Historicamente, a recomendação era clara: afastar a família do dia a dia da empresa e limitar seu envolvimento apenas aos dividendos. Essa abordagem visava evitar conflitos familiares, aumentar a eficiência e atrair gestores externos. No entanto, a realidade se mostrou mais complexa. As famílias empresárias são parte fundamental do ecossistema e sua retirada pode resultar em perda de identidade, propósito e motivação.

 

Com a governança ecossistêmica, o papel da família na empresa passa por uma redefinição. Não se trata mais de retirar a família, mas de reposicioná-la estrategicamente. Fundadores e membros familiares podem assumir funções essenciais, como conselheiros, embaixadores da cultura e guardiões do legado. A ideia de que o fundador deve se retirar aos 65 anos também é obsoleta, especialmente com o aumento da longevidade. Agora, a família pode se manter ativa e agregar valor de forma sustentável.

 

A nova missão do Conselheiro: alinhar família e negócios

Com a evolução desse paradigma, surge uma nova pergunta: onde está o conselheiro preparado para lidar com essa complexidade? O conselheiro tradicional, acostumado a modelos corporativos, pode não estar pronto para atuar em uma empresa familiar.

 

A preparação para ser um CR – Conselheiro Especialista em Empresas Familiares exige uma compreensão profunda dos sete pilares do método BFB – Balanced Family Business: indivíduos-chave, família empresária, negócios, sociedade, meio ambiente, governança societária e propósito/legado.

A atuação do conselheiro é essencial para:

• Reorganizar o papel da família dentro do ecossistema, evitando afastamentos desnecessários e promovendo cooperação entre gerações.

• Equilibrar poder e responsabilidade entre membros familiares e gestores profissionais, garantindo uma governança saudável.

• Incorporar o propósito e o legado familiar nas decisões estratégicas, alinhando negócios e valores.

 

O impacto da família no negócio: não é sobre saída, mas sobre posicionamento

A família empresária é parte do DNA da empresa. Em vez de afastá-la, o desafio é posicionar seus membros nos lugares certos:

• Fundadores e membros seniores podem ocupar posições estratégicas nos conselhos, trazendo experiência e visão de longo prazo.

• Novas gerações devem ser integradas de forma colaborativa, recebendo formação e mentoria para assumir papéis relevantes.

• A cultura organizacional e os valores familiares precisam ser preservados e transmitidos como parte da identidade da empresa.

A governança ecossistêmica permite que a família continue envolvida sem sufocar a inovação ou a profissionalização. O segredo está na colaboração estratégica entre a família e a empresa, mediada por um conselheiro preparado para lidar com as particularidades desse ecossistema.

 

O Conselheiro como agente de perpetuação e transformação

O CR – Conselheiro Especialista em Empresas Familiares tem a missão de alinhar os interesses da família, dos negócios e da sociedade, garantindo que a empresa não apenas sobreviva, mas prospere ao longo do tempo. O CR não é apenas um mediador, mas um facilitador da perpetuação estratégica, ajudando a família a encontrar seu lugar no ecossistema empresarial e a construir um legado que transcenda gerações.

 

Entre suas principais responsabilidades estão:

• Facilitar a integração de gerações, promovendo continuidade sem rupturas.

• Ajudar na tomada de decisões estratégicas, alinhando o propósito familiar aos objetivos do negócio.

• Preservar a identidade e a cultura da empresa, mesmo em processos de expansão ou mudança.

• Incorporar práticas sustentáveis, alinhando a empresa às demandas sociais e ambientais contemporâneas.

 

Conclusão: não é sobre afastar, mas sobre posicionar

A ideia de “tirar a família da empresa” como solução inteligente ficou para trás. Com a governança ecossistêmica, o papel da família é ressignificado: não mais como um obstáculo, mas como uma vantagem estratégica. Fundadores e familiares têm espaço para agregar valor em posições-chave, sem interferir na inovação e profissionalização.

 

O papel do conselheiro é fundamental nessa jornada. Ele é o agente que garante que a família e a empresa encontrem o equilíbrio necessário para perpetuar seu legado e prosperar. A pergunta que fica é: onde estão os conselheiros preparados para esse desafio?

 

Se 95% das empresas são familiares, essa é uma questão que não pode ser ignorada. A sua empresa familiar está pronta para evoluir e deixar um legado que inspire as próximas gerações?

 

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A solidão e a solitude de um Conselheiro: Reflexões sobre o espaço interno e a rotina estratégica

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Na trajetória de um Conselheiro, especialmente em empresas familiares, a solidão pode ser tanto uma armadilha quanto uma ferramenta essencial para decisões conscientes. Existe uma diferença sutil e poderosa entre solidão e solitude: enquanto a primeira pode ser um vazio angustiante, a segunda é um espaço valioso de encontro consigo mesmo. Neste artigo, quero compartilhar minha experiência pessoal e refletir sobre como encontrar esse equilíbrio é fundamental para atuar com excelência.

 

A importância de um espaço para solitude em casa

Em uma agenda intensa e cheia de compromissos, ter um local reservado em casa para a prática da solitude é indispensável. Pode ser um escritório, um jardim ou um canto silencioso, onde se possa refletir sem interrupções. Esse espaço é um santuário interno, necessário para processar pensamentos estratégicos e lidar com decisões complexas que emergem das reuniões de conselho e projetos de consultoria.

 

O valor de bem investir os finais de semana

O final de semana é mais do que descanso, é o momento para nutrir corpo e mente. Investir em atividades significativas, como leituras, caminhadas ou momentos em família, fortalece o conselheiro para a semana intensa que se aproxima. Assim, renovar-se nos finais de semana não é luxo, mas uma estratégia essencial de sobrevivência mental e emocional.

 

Horários-chave diários: o poder das primeiras e últimas horas do dia

A qualidade do início e do fim do dia determina a clareza e tranquilidade com que enfrentamos os desafios. As duas horas após acordar são perfeitas para meditação, reflexão ou leitura, estabelecendo uma base positiva para o dia. As duas horas antes de dormir devem ser reservadas para desacelerar, processar os acontecimentos do dia e preparar a mente para uma noite restauradora. Esse equilíbrio é uma rotina estratégica para manter o foco e a saúde emocional.

 

Reflexões inspiradas por filósofos e autores

Vários pensadores já refletiram sobre a importância da solitude. Nietzsche dizia que “a grandeza do homem é quão solitário ele consegue ser”. Henry David Thoreau, em Walden, exaltou a busca pelo autoconhecimento na natureza, e Carl Jung destacou a necessidade do recolhimento para encontrar sentido e propósito na vida. Essas ideias mostram que a solitude não é fuga, mas encontro.

 

Minha experiência: conduzindo reuniões e projetos em meio à solitude

Com três reuniões de conselho remuneradas por semana e a liderança de dezenas de projetos através do Instituto Empresariar, além de preparar 40 CR – Conselheiro Especialista em Empresas Familiares, meu tempo é desafiador. A solitude, para mim, não é opcional — é essencial para manter a clareza e o equilíbrio. Esse espaço silencioso permite que eu processe decisões complexas e me reconecte com meu propósito, entregando resultados consistentes para meus clientes e para os conselhos que lidero.

 

Convite para a Masterclass: explorando a solitude e outros tópicos raros e valiosos

Se você se interessa por temas como este e deseja aprofundar sua compreensão sobre o papel da solitude na vida de um Conselheiro, convido você para minha rede de relacionamento no Instagram, onde compartilho minhas experiências. Será uma oportunidade única para discutirmos pontos valiosos e pouco explorados que fazem toda a diferença.

 

Ser Conselheiro exige não apenas conhecimento técnico de uma certificação ou de atuação como executivo, mas também um equilíbrio emocional e mental sustentado pela solitude. Criar momentos diários de reflexão, investir bem os finais de semana e encontrar um espaço pessoal são práticas que permitem navegar com serenidade pelos desafios. O verdadeiro impacto não está apenas nas reuniões, mas na capacidade do conselheiro de se encontrar consigo mesmo e com seu propósito.

 

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O que você pensa sobre? Comente suas ideia e contagia positivamente outras pessoas!

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