O mercado ainda vive sob uma crença limitadora: quanto maior a empresa, mais profissionalizada ela é. O raciocínio parece lógico—processos sofisticados, governança estruturada, compliance rigoroso. Mas essa lógica desmorona quando ignoramos o fator invisível que molda a tomada de decisão em negócios de origem familiar: a cultura da família empresária e seu impacto sobre os Indivíduos-chave.
O caso Azzas 2154 escancara essa realidade. A fusão entre Arezzo&Co e Grupo Soma parecia ser um movimento estratégico impecável, baseado em complementaridade de portfólio, ganho de escala e sinergias operacionais. Mas menos de um ano depois, os fundadores já negociam um divórcio corporativo. A explicação? “Estilos de gestão diferentes.” Mas será que o problema se resume a isso?
Por trás dos CEOs e acionistas dessas grandes empresas, há famílias empresárias que, por gerações, moldaram crenças, valores e comportamentos que nenhuma DRE, balanço patrimonial ou valuation consegue prever. Alexandre Birman e Roberto Jatahy não são apenas executivos. São herdeiros e construtores de legados familiares distintos, que carregam consigo muito mais do que estratégias de negócio: trazem visões de mundo, formas de exercer liderança, dinâmicas de poder que transcendem a lógica corporativa convencional.
O erro do mercado é olhar para esses Indivíduos-chave como se fossem peças isoladas, ignorando suas raízes e a cultura de onde vêm. A profissionalização, na prática, raramente anula a influência da origem familiar—ela apenas a mascara. Quantas vezes executivos que cresceram em dinastias empresariais tomam decisões mais baseadas em crenças familiares do que em indicadores financeiros? Quantas fusões promissoras desmoronam porque os estilos de liderança herdados são irreconciliáveis?
A química entre sócios em um M&A de empresas familiares não é um detalhe, é o fator crítico de sucesso. Planilhas preveem quase tudo, menos a forma como duas lideranças acostumadas ao controle absoluto irão coexistir. A crença ingênua de que a cultura organizacional neutraliza a bagagem familiar dos fundadores e herdeiros já custou bilhões ao mercado. E continuará custando enquanto insistirmos em tratar empresas familiares como se fossem apenas negócios—quando, na verdade, são ecossistemas onde história, identidade e poder se entrelaçam de forma invisível, mas decisiva.
Então, a pergunta que fica é: até quando o mercado vai continuar ignorando que, quando dois legados se encontram, não basta calcular sinergias — é preciso medir a química?
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