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Artigos e Notícias sobre empresas familiares.

Como resolver conflitos entre primos e elevar sua atuação como Conselheiro

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Conflitos entre primos são desafios silenciosos, mas com um impacto profundo na harmonia familiar e na continuidade dos negócios. Em meus 30 anos de atuação em empresas familiares, aprendi que esses conflitos, quando não resolvidos, podem comprometer gerações. Este é apenas um dos muitos temas que, na prática, fazem parte do universo de um conselheiro de empresas familiares.

 

Hoje, oriento 40 conselheiros de resultados e acumulo mais de 4.000 horas em conselhos remunerados. Ao longo dessa jornada, compreendi que o verdadeiro diferencial não está nas soluções prontas, mas na habilidade de lidar com nuances familiares. Os conselheiros que se destacam são aqueles que entendem e navegam por essas dinâmicas com precisão.

 

Explorando temas críticos

 

💼 Interesses e Caminhos Divergentes

Primos podem seguir carreiras distintas e desenvolver visões diferentes sobre o futuro do negócio. A habilidade do conselheiro está em transformar essas divergências em força estratégica para a empresa.

 

💰 Metas Financeiras Opostas

Enquanto alguns familiares querem reinvestir no negócio, outros preferem a distribuição de lucros. Um conselheiro eficaz sabe encontrar o equilíbrio, evitando tensões e garantindo alinhamento.

 

⚖️ Percepção de Favoritismo

Favoritismos percebidos criam divisões e ressentimentos. Mediar essas situações de maneira justa e transparente é essencial para restaurar a confiança.

 

🚀 Diferenças no Apetite ao Risco

Alguns preferem estratégias conservadoras, outros apostam em crescimento agressivo. A habilidade do conselheiro é harmonizar essas visões para proteger o patrimônio e garantir o crescimento sustentável.

 

❤️ Emoções e Histórias do Passado

Conflitos emocionais não resolvidos podem influenciar decisões críticas. Um conselheiro preparado atua como mediador, criando espaços de diálogo e promovendo reconciliação.

 

🔊 Comunicação Clara e Estruturada

A ausência de diálogo aberto pode comprometer a colaboração. É essencial estabelecer fóruns de comunicação que reforcem a confiança e promovam o engajamento dos familiares.

 

Uma oportunidade única para se aprofundar e evoluir

Essas situações são apenas um exemplo do que abordarei em uma Master Class exclusiva. A profundidade desse conteúdo, baseada em vivências reais e práticas, é difícil de encontrar em outros formatos. Este é um momento raro, que só realizo duas vezes por ano – e esta será a última edição de 2024.

 

Esta Master Class, sem custo e com vagas limitadas, é uma chance de aprimorar sua atuação como conselheiro e acessar conhecimentos que só quem vive a prática pode compartilhar. Se você busca se destacar como conselheiro em empresas familiares, esta é uma oportunidade valiosa para trocar experiências e expandir seus horizontes.

 

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Um bom executivo de finanças é um bom Conselheiro em uma empresa familiar?

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Ao longo de décadas e centenas de reuniões de conselho em empresas familiares (EF), tenho observado que executivos de finanças são frequentemente consultados para decisões estratégicas que vão muito além de números e balanços. A questão que surge, tanto por parte desses profissionais quanto por parte das empresas, é: um bom executivo financeiro pode se tornar um bom conselheiro em uma EF?

 

Essa dúvida é legítima, pois embora o conhecimento técnico em finanças seja essencial, as competências necessárias para um conselheiro de resultados em uma EF envolvem uma gama muito mais ampla de habilidades. Vamos explorar as ameaças, oportunidades e riscos envolvidos, além de discutir como esses executivos podem se preparar para assumir esse papel estratégico.

 

A diferença entre gestão financeira e Conselhos estratégicos

Executivos financeiros estão acostumados a lidar com processos e resultados mensuráveis: controle de custos, fluxo de caixa, rentabilidade e compliance. No entanto, o papel de um conselheiro em uma empresa familiar envolve dinâmicas emocionais, culturais e familiares.

• Ameaça: a dependência excessiva de uma visão quantitativa pode limitar a capacidade do executivo em lidar com temas abstratos e subjetivos, como sucessão, legado e conflitos familiares.

• Oportunidade: Executivos financeiros bem-preparados podem agregar valor como facilitadores de processos de governança, ajudando a criar métricas claras para avaliar o desempenho da família empresária e do negócio.

 

Riscos e armadilhas na transição para Conselheiro

Há três principais riscos para o executivo financeiro ao se tornar conselheiro em uma EF:

• Envolvimento excessivo: Executivos que já atuam na gestão podem se tornar excessivamente operacionais, interferindo nas decisões da administração.

• Falta de neutralidade: nas EF, as relações familiares são complexas. O conselheiro deve manter neutralidade e evitar tomar partido, especialmente quando conhece detalhes íntimos das finanças e conflitos entre sócios.

• Confusão de papéis: muitos executivos são abordados por membros da família para aconselhamentos informais. Isso pode criar sobreposição de funções e comprometer a governança.

 

MitigaçãO

• Definir papéis claros e limites de atuação desde o início.

• Participar de formações específicas para conselheiros, como BFB – Balanced Family Business e governança ecossistêmica, para desenvolver uma visão mais abrangente e estratégica.

 

Exemplos práticos: quando a experiência financeira é um ativo

• Criação de políticas de distribuição de lucros: um executivo financeiro pode ajudar a desenvolver regras claras de distribuição de dividendos, conciliando expectativas dos sócios com a sustentabilidade do negócio.

• Mediação de conflitos em fusões e expansões: ao liderar discussões financeiras sobre aquisições ou parcerias, ele pode atuar como um mediador técnico, garantindo que o foco se mantenha nos dados e não em disputas emocionais.

• Planejamento sucessório financeiro: pode contribuir para estruturar o processo de sucessão patrimonial, integrando a governança financeira à governança familiar.

 

Preparação para se tornar um Conselheiro de Resultados (CR)

Para ser um conselheiro eficaz, o executivo financeiro precisa desenvolver habilidades complementares, como:

• Inteligência emocional: para lidar com conflitos familiares e construir relacionamentos de confiança.

• Visão holística: compreender as interações entre negócio, família, patrimônio e sociedade.

• Governança Ecossistêmica: participar de formações como CR – Conselheiro Especialista em Empresas Familiares e IGS (Integração de Gerações Sustentáveis) para entender as dinâmicas específicas das EF.

 

Conclusão: o potencial está na preparação!

Embora não exista uma correlação automática entre ser um bom executivo financeiro e ser um conselheiro eficaz, o potencial para essa transição é real – desde que o executivo esteja disposto a desenvolver novas competências e compreender as particularidades das EF. A preparação é essencial para evitar armadilhas comuns e agregar valor real ao conselho.

 

Se você é um executivo financeiro interessado em se tornar conselheiro, invista em formações específicas e prepare-se para navegar nas complexidades emocionais e estratégicas das empresas familiares. Afinal, ser conselheiro não é apenas sobre números, mas sobre pessoas, legado e perpetuação estratégica.

 

Convido você a participar da nossa live no dia 11/11, onde vou aprofundar como a Integração de Gerações Sustentável (IGS) e a governança ecossistêmica são fundamentais para construir empresas que prosperam no presente e no futuro. Inscreva-se em: https://lnkd.in/dKTSufha

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Conselhos estão prontos para a nova geração? A urgência de um diálogo real

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Nos últimos anos, o desafio de preparar as novas gerações para liderar empresas familiares ganhou relevância. Mas uma pergunta essencial precisa ser feita: **até que ponto os Conselhos e conselheiros realmente compreendem e estão se aproximando da mentalidade e dos valores da nova geração? Estariam eles preparados para enfrentar as demandas de um grupo que busca propósito, inovação e equilíbrio, ou ainda estão presos em práticas do passado que já não se conectam ao futuro?

 

Um diálogo ou um monólogo?

A verdadeira questão é se os conselhos de empresas familiares estão prontos para dialogar com as novas gerações, ou se continuam impondo as antigas fórmulas de gestão. Tradicionalmente, o conceito de sucessão sempre permeou a governança das empresas familiares, implicando em uma passagem linear de poder de uma geração para outra. Mas será que esse modelo ainda faz sentido?

 

No lugar da velha noção de sucessão, que carrega a ideia de substituição e até de “fim de ciclo”, o Instituto Empresariar propõe o conceito de IGS – Integração de Gerações Sustentável. Nesse modelo, não se trata de substituir a geração anterior, mas de integrar todas as gerações em um processo contínuo e colaborativo, onde cada uma contribui com sua visão e habilidades, mantendo o legado vivo e adaptado às novas realidades. Essa integração gera uma dinâmica mais fluida e sustentável, que respeita o tempo e a experiência dos mais velhos, mas acolhe a inovação e os valores da nova geração.

 

Formação de Conselhos e Conselheiros: o momento de reescrever o manual

Uma formação eficaz para conselheiros precisa ir além da governança corporativa tradicional. A preparação dos conselhos deve incluir, de forma fundamentada, a pauta da integração entre gerações. Isso significa que os conselheiros devem ser preparados não apenas para gerir de forma eficiente, mas para entender e incorporar as novas demandas trazidas pela IGS.

 

Os Conselhos precisam de uma reformulação em suas estratégias e práticas, onde o foco seja integrar os valores das novas gerações desde cedo, e não apenas quando o momento de “sucessão” estiver próximo. As formações precisam abordar como manter o equilíbrio entre tradição e inovação, trazendo as gerações mais novas para o centro das decisões sem alienar as mais antigas.

 

Conflito ou colaboração?

O conflito entre gerações é inevitável, mas o Método IGS propõe que esse conflito seja um motor para a colaboração e inovação. Conselhos que ainda se isolam em uma torre de marfim, desprezando as novas ideias da geração emergente, correm o risco de perder relevância. A geração mais jovem valoriza a sustentabilidade, a inclusão e o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho. Eles querem ser ouvidos, mas também querem co-criar o futuro do negócio junto com as gerações anteriores*, e não simplesmente substituí-las.

 

Governança tradicional está em xeque?

O conceito de governança ecossistêmica, defendido pelo método BFB – Balanced Family Business, alinha-se diretamente com a IGS. Ele parte da premissa de que a governança não pode ser uma estrutura rígida imposta de cima para baixo, mas sim um ecossistema vivo, onde a integração de gerações é o alicerce. A governança deve começar pela família e seus valores, e fluir naturalmente para os negócios, criando uma harmonia entre legado e inovação.

 

O futuro está batendo à porta

A pergunta que fica é: Os Conselhos de Administração estão realmente prontos para integrar essa nova geração? Não basta oferecer um assento à mesa para os mais jovens; é preciso dar-lhes espaço para inovar e participar das decisões estratégicas. Isso começa com uma formação de conselheiros que entenda a importância da Integração de Gerações Sustentável (IGS) e sua aplicação prática.

 

Se não houver uma adaptação rápida, os Conselhos correm o risco de se tornarem obsoletos, desconectados tanto das novas gerações quanto das demandas contemporâneas do mercado. O sucesso das empresas familiares no futuro depende diretamente da capacidade de seus Conselhos de evoluírem e abraçarem a IGS, tornando essa integração intergeracional um dos pilares centrais da governança.

 

Os Conselhos que desejam manter sua relevância devem agir agora. O futuro das empresas familiares não pode ser construído com ferramentas do passado, e o caminho para a longevidade passa, inevitavelmente, por uma governança integrada, colaborativa e sustentável – onde todas as gerações têm voz e papel ativo na construção do legado.

 

O que você pensa sobre?

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O Conselheiro que não chora: não acolhe!

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O papel de acolhimento de um conselheiro em empresas familiares vai além da técnica ou da governança eficiente. Ele toca a essência humana. Acolher é o primeiro passo para reconhecer o outro como alguém que sente, pensa e busca sentido. No entanto, vivemos num tempo onde o pragmatismo absoluto domina, e a lógica fria dos resultados anestesia nossa empatia. Cada vez mais, vemos conselheiros e modelos de governança impermeáveis à dor e às emoções – conselheiros que não choram.

 

Aristóteles falava da PHRONESIS, a sabedoria prática. Não basta fazer o que é correto nos manuais, é preciso agir com prudência e humanidade. O conselheiro que acolhe entende que a empresa familiar é um espaço de encontros humanos. Seu papel é construir pontes, não barreiras.

 

Carl Rogers, na psicologia, destacou a empatia genuína como pilar de qualquer relação transformadora. O conselheiro que acolhe cria um espaço seguro para o diálogo honesto. Por trás de cada fundador, herdeiro ou colaborador, existem medos e sonhos. Ignorar isso é enfraquecer a governança.

 

Na antropologia, o ser humano é um ser de relação. O conselheiro deve ser o guardião dessa pertença. Ignorar o acolhimento é abrir as portas para a fragmentação interna. Empresas que negligenciam o emocional correm o risco de ruir por dentro.

 

Mas muitos conselheiros ainda acreditam que sensibilidade é fraqueza. Demonstrar emoção seria perder autoridade. Esse é o maior risco. Ao criar ambientes insensíveis, conselheiros geram desconexão emocional, e os vínculos que sustentam a longevidade das empresas familiares se rompem.

 

No entanto, será que acolher é um luxo? Se essa inquietação faz sentido, é hora de refletir. Questione o modelo que valoriza apenas os resultados dos acionistas e não o processo – a caminhada.

 

O conselheiro de empresas familiares não é apenas um especialista em governança, mas um “ARTESÃO DE RELAÇÕES HUMANAS”. Empresas familiares são, antes de tudo, famílias. E não há maior sucesso que perpetuar um legado baseado em confiança e acolhimento.

 

Se isso ressoou em você, te convido para minha Master Class no dia 11/11. Lá, vamos explorar esse e outros temas que colhi em mais de 20 anos como conselheiro de empresas familiares.

 

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Fanatismo corporativo: diagnóstico e cura

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O fanatismo é um fenômeno universal, presente em contextos tão amplos quanto guerras, campanhas políticas e religiões. Ele se manifesta sempre que uma pessoa ou um grupo adota uma crença rígida, sem espaço para o diálogo ou a aceitação do outro. Nos últimos anos, observamos um aumento no fanatismo em vários setores da sociedade, impulsionado por polarizações políticas e culturais. No ambiente corporativo, o fanatismo também se faz presente, muitas vezes de forma sutil, mas com efeitos igualmente destrutivos. O fanatismo corporativo começa como uma insistência em certas ideias ou práticas e pode escalar até se transformar em uma cultura tóxica e intolerante dentro da empresa.

 

Para entender como o fanatismo se instala nas corporações e como podemos combatê-lo, podemos recorrer às reflexões de Amós Oz em seu livro “Como Curar um Fanático”. Embora suas ideias estejam enraizadas em questões políticas, especialmente no contexto do conflito entre Israel e Palestina, elas oferecem lições valiosas para o ambiente corporativo. Segundo Oz, o fanatismo nasce da crença de que há respostas simples para problemas complexos . Essa visão pode ser perigosamente aplicada ao mundo dos negócios, onde soluções unilaterais frequentemente ignoram a complexidade dos desafios organizacionais.

 

Como o fanatismo se manifesta no ambiente corporativo

O fanatismo corporativo tem início de forma sutil, muitas vezes com boas intenções. Um líder, por exemplo, pode estar convencido de que sua visão ou estratégia é a melhor para a empresa, e começa a tentar impor suas ideias aos colaboradores. Com o tempo, essa convicção pode se transformar em um dogma, onde qualquer dissidência ou questionamento é visto como uma ameaça.

 

Os primeiros sinais de fanatismo corporativo incluem:

 

  • Certeza inabalável: O fanático corporativo acredita que sua visão ou metodologia é a única correta, rejeitando qualquer forma de crítica ou adaptação.
  • Imposição de valores: Sejam valores culturais, religiosos, políticos ou de gestão, o fanático busca impor sua crença sobre os outros. Aqueles que não se alinham são marginalizados ou excluídos.
  • Simplificação excessiva: O fanatismo se alimenta da ideia de que há soluções fáceis para problemas complexos. No mundo corporativo, isso pode se manifestar em líderes que adotam uma abordagem única para todos os problemas, sem considerar as nuances e desafios específicos de cada situação.

O fanatismo coletivo: quando a empresa adota a cegueira

Assim como nas guerras e campanhas políticas, o fanatismo corporativo pode rapidamente se transformar em um fenômeno coletivo. Quando líderes ou grupos dentro da empresa incentivam a adesão cega a regras ou filosofias, sem permitir o questionamento, criam-se ambientes onde o fanatismo floresce.

 

Esse comportamento pode se alastrar em várias áreas da organização, como:

 

  • Fanatismo cultural: Quando os valores tradicionais da empresa se tornam intocáveis, e qualquer tentativa de inovação ou mudança é rejeitada como uma ameaça à cultura estabelecida.
  • Fanatismo político ou religioso: Quando as crenças pessoais dos líderes ou de grupos de funcionários começam a influenciar as práticas e decisões da empresa, dividindo os colaboradores e criando tensões internas.
  • Fanatismo concorrencial: Quando a obsessão por superar a concorrência leva a uma postura implacável, desconsiderando a ética, a colaboração e o impacto social das decisões empresariais.

 

Um exemplo comum desse fanatismo é encontrado em empresas que adotam uma abordagem de competição extrema, tratando seus concorrentes como inimigos a serem destruídos, e não como oportunidades de aprendizado e melhoria. Essa mentalidade pode corroer a cultura interna e prejudicar a reputação externa da empresa.

 

O papel da Governança Corporativa na prevenção e cura

A governança corporativa é uma ferramenta poderosa para prevenir o fanatismo e curá-lo quando ele já está presente. Uma governança eficaz promove a diversidade de pensamento, a transparência e o respeito à ética, impedindo que ideologias fanáticas se enraízem na cultura organizacional.

 

Amós Oz sugere que o humor e a curiosidade são antídotos poderosos contra o fanatismo Fronteiras do Pensamento. No ambiente corporativo, isso pode ser traduzido pela criação de espaços onde as ideias possam ser questionadas de forma construtiva e onde o erro seja visto como uma oportunidade de aprendizado, não como uma falha a ser punida. A governança pode implementar políticas que incentivem a troca de ideias e garantam que todas as vozes dentro da empresa sejam ouvidas.

 

Além disso, a governança também deve:

 

  • Garantir a transparência: Processos decisórios claros e acessíveis a todos criam um ambiente onde a imposição de ideias se torna mais difícil, pois qualquer tentativa de manipulação pode ser desmascarada.
  • Valorizar a diversidade: Empresas que promovem a inclusão e a diversidade cultural, de pensamento e de experiências criam um ambiente onde o fanatismo é naturalmente repelido.
  • Estabelecer limites éticos: A governança deve garantir que todas as práticas da empresa estejam alinhadas a princípios éticos sólidos, prevenindo que decisões imorais ou destrutivas sejam tomadas em nome do “sucesso a qualquer custo”.

 

Conclusão: O fanatismo começa em nós

No final das contas, o fanatismo corporativo começa dentro de cada um de nós, quando acreditamos que nossas soluções e visões são as únicas válidas e tentamos impor essas crenças sobre os outros. A cura, como propõe Amós Oz, passa pela capacidade de questionar, ouvir e valorizar o outro. A governança corporativa deve criar as condições para que isso aconteça de forma estruturada, garantindo que o diálogo e a ética prevaleçam sobre qualquer tipo de dogma ou imposição.

 

A cura do fanatismo corporativo depende da disposição de todos, desde líderes até colaboradores, em adotar uma postura aberta e colaborativa, permitindo que a empresa se transforme em um ambiente de crescimento e inovação, onde a diversidade não só é aceita, mas celebrada como um ativo essencial para o sucesso sustentável.

 

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Aproveita e siga minhas novas páginas: BFB – Balanced Family Business e CR – Conselheiro Especialista em Empresas Familiares.

 

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Cultura de Governança: começa na família ou nos negócios?

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O tema do 25º Congresso IBGC – Cultura de governança e os desafios do Brasil – inspirou-me a levantar uma questão crucial: a cultura de governança nas empresas familiares deve começar pelos negócios e ser imposta à família, ou deve partir da família e influenciar os negócios? 🤔

 

As empresas familiares têm uma dinâmica única, onde o legado, os valores e a história da família são fundamentais. No entanto, a cultura de governança tradicional geralmente começa pelos negócios, sócios com foco em criar processos, controles e estruturas. Esses elementos são então “adaptados” à família. Mas será esse o caminho ideal para garantir a perenidade dessas empresas?

 

❓Cultura de Governança que flui ou que se impõe?

Quando a cultura de governança parte dos negócios e se impõe à família, corremos o risco de desconsiderar o que realmente sustenta a empresa: a união e os valores familiares. E se a cultura de governança começasse na família? Se os valores, a harmonia e a forma como a família se organiza fossem a base para a governança empresarial, os negócios se tornariam uma extensão natural desses princípios.

 

👉 O BFB e a cultura de Governança Ecossistêmica

O BFB – Balanced Family Business propõe exatamente essa abordagem. No modelo de cultura de governança ecossistêmica do BFB, a governança deve começar pela família, respeitando sua cultura e valores, antes de ser aplicada ao negócio. Isso cria uma base sólida, onde os negócios fluem de forma mais orgânica, refletindo a essência familiar.

 

Diferente da governança corporativa tradicional, que muitas vezes é imposta de fora para dentro, a cultura de governança ecossistêmica reconhece a importância de alinhar o DNA familiar com as estratégias empresariais, criando uma harmonia sustentável e duradoura entre a família e os negócios. 🌱

 

❓A cultura de Governança imposta funciona?

A pergunta é: devemos continuar impondo modelos de cultura de governança à família ou devemos permitir que a cultura de governança comece pela família e se estenda aos negócios? Será que a cultura de governança que parte dos negócios, focada apenas em processos e resultados, captura o espírito das empresas familiares e garante sua continuidade no longo prazo?

 

A cultura de governança que nasce da família garante que os negócios reflitam mais do que metas financeiras – eles incorporam os valores e o legado familiar. Ao respeitar a cultura familiar, a governança se torna mais sustentável e alinhada com o que realmente importa para a perpetuação da empresa.

 

👏 Parabéns ao IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativapor trazer à tona essa discussão tão importante! 👏

 

E você, de onde acredita que a cultura de governança deveria partir? 💬

 

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O risco oculto nas empresas familiares: a tragédia da fraude e a falta de governança

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Ao longo de décadas atuando como conselheiro em diversas empresas familiares, pude testemunhar em primeira mão os desafios e, por vezes, as tragédias que emergem de ambientes empresariais sem uma estrutura robusta de governança. A confiança, que é o alicerce das relações dentro dessas empresas, frequentemente se torna uma vulnerabilidade perigosa. O recente Diagnóstico das Fraudes no Brasil, realizado pela Grant Thornton, evidencia o que já observei tantas vezes na prática: 63% das empresas brasileiras identificaram fraudes nos últimos 12 meses, muitas delas envolvendo pessoas de dentro da organização — e, tragicamente, algumas vezes, membros da própria família.

 

A ausência de Governança: a brecha perfeita para a fraude

Minha experiência como conselheiro tem mostrado que a falta de governança cria um terreno fértil para fraudes. O relatório da Grant Thornton revela que 94% das fraudes foram causadas pela oportunidade, o que reflete diretamente a ausência ou fragilidade de controles internos. Essa lacuna é ainda mais crítica em empresas familiares que não possuem um processo formal de governança.

 

Ao longo dos anos, implementei sistemas de governança ecossistêmica em diversas empresas familiares, estruturando processos claros e ferramentas eficazes para mitigar riscos e criar transparência. A verdade é clara: empresas que confiam apenas em laços familiares, sem adotar práticas formais de controle e supervisão, se tornam vulneráveis. A confiança excessiva pode gerar descuidos, e sem governança, a fraude se torna um risco iminente.

 

O perigo da liderança desprotegida: o alto risco nas empresas sem governança

No decorrer das mais de 800 reuniões de conselho em que participei, frequentemente me deparo com fraudes provenientes de posições de liderança. O dado da pesquisa é contundente: 47% dos fraudadores ocupavam cargos de liderança, como coordenadores, diretores ou até mesmo presidentes. A triste realidade é que, sem os devidos processos de compliance e controle, muitas vezes é justamente quem está no topo da hierarquia que se torna responsável por desvios.

 

Em uma das implementações que conduzi, o processo de governança revelou fraudes ocultas há anos, envolvendo líderes de confiança que, sem a supervisão necessária, encontraram oportunidades para abusar da sua posição. Conselheiros e executivos precisam estar cientes desse risco: sem mecanismos de controle, até os líderes mais respeitados podem ceder às tentações de ganhos financeiros rápidos ou pela pressão de atingir metas inalcançáveis.

 

O impacto devastador além do financeiro: a destruição da confiança

Embora as fraudes frequentemente sejam quantificadas em termos financeiros — a pesquisa revela que 46% das fraudes resultaram em perdas de até R$ 500 mil — o verdadeiro impacto vai muito além dos números. Quando a fraude emerge dentro de uma empresa familiar, o dano à confiança, ao legado e à harmonia familiar pode ser devastador.

 

Recordo-me de uma situação particularmente trágica em que a descoberta de uma fraude cometida por um membro da família abalou irreparavelmente os laços familiares. Mesmo após a implementação de uma governança sólida, o custo emocional e relacional foi irreversível. A fraude, quando não detectada a tempo, pode destruir o patrimônio emocional da família, e não há valor financeiro que repare essa perda.

 

A tragédia da inação: a omissão como um convite à reincidência

O que mais me preocupa, e que a pesquisa confirma, é que 80% das empresas optam por não levar os casos de fraude à justiça, muitas vezes por medo de exposição pública ou de danos à reputação da família. Compreendo o temor das famílias de expor fraudes internamente, mas minha vivência prática me ensinou que ignorar ou minimizar esses eventos apenas abre caminho para que eles se repitam.

 

Na minha experiência, a adoção de medidas firmes, como auditorias externas, investigações rigorosas e ações judiciais quando necessárias, são passos fundamentais para restaurar a confiança e proteger o futuro da empresa familiar. A impunidade de um fraudador pode gerar um ciclo de fraudes que afeta não só a empresa atual, mas pode manchar o nome da família para futuras gerações.

 

Governança: A Base Para a Perpetuação do Legado Familiar

Ao longo dos meus anos implementando o BFB – Balanced Family Business, uma coisa se tornou clara: a governança é a única garantia de perpetuação sustentável para uma empresa familiar. O BFB ensina que empresas familiares são ecossistemas orgânicos, e governança é a ferramenta que harmoniza esse sistema, assegurando que cada decisão e ação esteja alinhada com os valores e objetivos da família, ao mesmo tempo em que protege contra fraudes.

 

A implementação de governança ecossistêmica vai além de criar regras e processos: trata-se de alinhar a empresa aos princípios familiares, assegurando a continuidade do negócio de forma transparente e ética. Sem governança, o risco de fraudes aumenta exponencialmente, e a perpetuação do legado familiar fica comprometida.

 

O alerta final: Governança não é uma opção, é uma necessidade!

Minha experiência prática como Conselheiro e na implementação de governança me permite afirmar com convicção: não há espaço para improviso quando se trata de proteger uma empresa familiar. Conselheiros, executivos e proprietários devem entender que governança não é um luxo, mas uma necessidade estratégica. Empresas familiares que ignoram a implementação de governança estão se expondo a riscos inaceitáveis e comprometendo não apenas o presente, mas o futuro do seu legado.

 

Para aqueles que ainda não possuem um processo de governança formal, a hora de agir é agora. A fraude, quando não tratada de forma adequada, pode destruir o patrimônio financeiro, emocional e reputacional construído por gerações. A governança ecossistêmica é a solução que protege a empresa, alinha os interesses e garante que o nome da família permaneça um símbolo de integridade e sucesso.

 

Não se trata apenas de evitar fraudes, mas de garantir que a empresa familiar continue a prosperar, segura e sustentável, por gerações.

 

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Governança “Corporativa” em empresas familiares: estamos excluindo o que realmente importa?

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Nos últimos anos, tenho defendido incansavelmente em palestras, preparações de conselheiros e na implantação de governança em empresas familiares um conceito que mapeei e validei cientificamente: a Governança “Ecossistêmica”. Este modelo não é apenas uma alternativa à governança corporativa tradicional, mas uma evolução na forma como compreendemos e atuamos em empresas familiares, não exclue a corporativa, mas inclui a ecossistêmica. Essa visão surge a partir de pesquisas profundas e vivências como fundador de uma empresa familiar e práticas com o BFB – Balanced Family Business, método dedicado exclusivamente à gestão de empresas familiares, desenvolvido e aplicado com sucesso em mais de 1.380 projetos.

 

Uma questão incômoda que muitos não ousam levantar é: até onde vai o compromisso da Governança, Conselhos e Conselheiros forjados na Governança que prioriza o “corporativo”, em perpetuar a família empresária, o legado? A governança dita “corporativa” tradicional, tão amplamente difundida em manuais e formações, subestima e por vezes negligencia esse ponto crucial.

 

Quando analisamos a origem da governança corporativa, suas raízes são claras. Ela nasce do ambiente epistemológico do direito societário, das regulamentações de mercado de capitais, das normas contábeis internacionais e dos mecanismos de controle de risco financeiro. Desenvolvida para grandes corporações – predominantemente não familiares – , essa estrutura visa maximizar o valor dos acionistas, reduzir conflitos entre gestores e sócios e garantir que os interesses financeiros estejam protegidos. Contudo, será que esse modelo rígido e voltado ao capital é o mais adequado para as empresas familiares?

 

A resposta, segundo o que venho modestamente propondo a partir de minha prática e pesquisa, é clara: não. A governança “corporativa” tradicional subestima completamente as dinâmicas familiares, emocionais e psicológicas que permeiam o ecossistema das empresas familiares. Ela trata a empresa apenas como uma entidade financeira, mecânica, ignorando a riqueza emocional e relacional que sustenta muitas dessas organizações. Governar uma empresa familiar requer mais do que gerenciar ativos e proteger interesses de sócios; envolve também garantir a harmonia familiar, o legado, o bem estar dos seus indivíduos chave e a continuidade intergeracional.

 

É a partir dessa lacuna que nasce a Governança Ecossistêmica – Ecogovernance, desenvolvida e validada cientificamente pelo método BFB. Este conceito se fundamenta na ideia de que a empresa familiar é um ecossistema orgânico, tem vida, alma, legado, onde os indivíduos-chave, a família empresária, a empresa, os sócios, a sociedade, o meio ambiente e o legado estão profundamente interligados e em constante interação. Diferente do modelo “corporativo”, que foca quase exclusivamente nos interesses dos sócios e na gestão financeira, a Governança Ecossistêmica propõe um equilíbrio entre todos os elementos que compõem o ecossistema empresarial, absurdamente diferente de uma empresa não familiar. Isso significa que a perpetuação da família e a preservação de seus valores são tão importantes quanto o sucesso financeiro.

 

Esse viés de confirmação presente nos manuais de governança nos leva a acreditar que o modelo corporativo tradicional é a melhor prática universal. No entanto, ao impor esse modelo em empresas familiares, estamos, na verdade, excluindo o que é mais fundamental: a própria família o legado. Ignorar as dinâmicas emocionais e o legado de uma empresa familiar é uma receita para a ruptura. Sem a consideração do ecossistema como um todo — que envolve o emocional, o relacional e o financeiro —, a sustentabilidade da governança está seriamente comprometida.

 

Esse viés cognitivo nos induz a pensar que, ao blindar o patrimônio, focar e priorizar exclusivamente nos interesses dos sócios, estamos desempenhando nosso papel como conselheiros, como governança. No entanto, sem uma governança que reconheça o papel central da família e dos fundadores, familiares na empresas, colaboradores antigos. os indivíduos-chave, estamos apenas construindo uma estrutura frágil, incapaz de sustentar a longevidade de uma empresa familiar. Não é uma questão de certo ou errado e sim de reconhecer o diferente, aplicabilidade: a corporativa não se aplica a uma empresa familiar.

 

A Governança Ecossistêmica propõe justamente o oposto: governar para o todo. Cada parte do ecossistema — os indivíduos-chave, a família, a empresa e os sócios, a sociedade, o meio ambiente, o legado, de forma balanceada tem seu lugar e sua importância, e é a harmonia entre essas partes que garante a longevidade da empresa familiar. O modelo tradicional de governança corporativa, ao ignorar essas complexidades, acaba comprometendo a perpetuação e a sustentabilidade de longo prazo.

Mas porque uma nova nomenclatura? Para coisas diferentes, necessitamos de nomes diferentes.

 

Então, fica a reflexão: estamos prontos para romper com o viés de confirmação que insiste em aplicar o modelo de governança dita “corporativa” nas empresas familiares sem considerar suas peculiaridades? Estamos dispostos a adotar um modelo, um conceito, uma nova nomenclatura que verdadeiramente compreenda e valorize o ecossistema familiar em toda sua complexidade?

 

A resposta é crítica, pois sem uma governança que contemple esse ecossistema de forma integrada e orgânica, o que está em jogo não é apenas o sucesso financeiro imediato, mas a própria essência da perpetuação da empresa familiar. A Governança Ecossistêmica, nascida das vivências e validações científicas do BFB – Balanced Family Business, é a forma sustentável de garantir que o futuro de uma empresa familiar não seja apenas um reflexo do presente, mas o resultado de uma integração harmoniosa entre capital, sociedade, meio ambiente, pessoas e propósito.

 

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O isolamento social dos indivíduos-chave nas empresas familiares: uma reflexão sobre o equívoco da “sucessão”

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Como ativista das empresas familiares, dedico minha trajetória a defender o verdadeiro potencial desse ecossistema único, que vai além dos números, transborda valores e é alicerçado por pessoas com histórias. Dentro desse contexto, tenho observado um fenômeno preocupante que ameaça a harmonia e perpetuação dessas organizações: o isolamento social dos indivíduos-chave, alimentado por uma proposta vazia, modista e equivocada, denominada “sucessão”.

 

É urgente a reflexão sobre como essa ideia de “sucessão” tem se infiltrado nas narrativas empresariais e como seu impacto tem sido devastador. Promovida como uma fórmula de renovação e continuidade, a sucessão, em sua concepção tradicional, faz mais mal do que bem ao ecossistema de uma empresa familiar. Ao invés de integrar, ela separa; ao invés de fortalecer, ela enfraquece.

 

O que são os indivíduos-chave?

No contexto do método BFB (Balanced Family Business), do Instituto Empresariar, os indivíduos-chave são peças centrais no ecossistema de uma empresa familiar. Eles não são apenas os fundadores ou os sócios principais, mas incluem aqueles que, ao longo do tempo, se tornaram pilares do negócio. São membros familiares influentes, colaboradores estratégicos ou até parceiros de confiança que desempenham um papel vital na continuidade da empresa.

 

Esses indivíduos carregam a cultura, a história e o propósito da organização. Eles são guardiões dos valores familiares e da identidade empresarial, e seu conhecimento profundo do negócio é insubstituível. Seu papel transcende o cargo formal que ocupam — eles são os mantenedores da essência da empresa, e seu afastamento ou isolamento pode desestruturar o equilíbrio do ecossistema familiar.

 

No entanto, o conceito de “sucessão” ameaça isolar esses indivíduos-chave. A falsa premissa de que uma nova geração deve “substituir” a anterior cria barreiras artificiais que excluem aqueles que, historicamente, construíram e mantiveram a empresa.

 

O perigo do conceito de “sucessão”

O conceito de sucessão, tal como é amplamente propagado, está associado à substituição — uma geração é removida e outra assume seu lugar. Nesse processo, os indivíduos-chave, como fundadores, familiares e colaboradores estratégicos, muitas vezes se veem isolados. A ideia subjacente é a de que, após certa idade ou tempo de atuação, esses indivíduos devem dar lugar a outros, como se fossem peças de um quebra-cabeça que podem ser trocadas sem causar qualquer impacto no todo.

 

Essa visão mecanicista ignora a riqueza emocional, histórica e cultural que esses indivíduos trazem para a empresa. O conceito de sucessão promove uma ruptura brusca e artificial, separando o passado do futuro, ignorando a importância de transições colaborativas e, o mais grave, isolando aqueles que foram responsáveis por construir as bases do que a empresa é hoje.

 

Os indivíduos-chave que, por décadas, nutriram a empresa com suas visões, experiências e decisões, são afastados, muitas vezes de maneira sutil, mas dolorosa, levando ao seu isolamento social e emocional. São relegados a uma posição periférica, onde perdem não apenas o poder de decisão, mas também seu senso de pertencimento e propósito.

 

O isolamento do idoso indivíduo-chave

Esse isolamento é ainda mais profundo quando se trata de indivíduos-chave idosos. O impacto emocional de afastar um membro mais velho da família ou não, que dedicou décadas de sua vida à empresa, é devastador. Não apenas porque sua sabedoria e experiência são minimizadas, mas também porque o sentido de continuidade da própria vida é comprometido.

 

Para o idoso, a sensação de ser substituído pode significar a perda de sua identidade e propósito, levando a sentimentos de inutilidade e até mesmo de vazio. Em vez de preservar sua importância no contexto empresarial e familiar, o conceito de sucessão, quando mal aplicado, isola esse indivíduo, negando-lhe o direito de fazer parte ativa do legado que ele mesmo ajudou a construir.

 

A empresa familiar, por sua natureza, deveria ser um espaço de acolhimento e valorização, não apenas dos mais jovens, mas principalmente daqueles que pavimentaram o caminho para que as novas gerações pudessem seguir em frente. Negar isso é desestruturar o ecossistema familiar.

 

A falsa promessa da renovação

A sucessão é vendida como sinônimo de renovação, mas é uma renovação que vem à custa da sabedoria acumulada, do vínculo emocional e da conexão com as raízes do negócio. E o resultado disso é devastador: uma quebra no equilíbrio do ecossistema, gerando insegurança, conflitos internos e, frequentemente, o enfraquecimento da governança.

 

Muitos indivíduos-chave, após serem “substituídos”, continuam a existir à margem do processo decisório, criando um cenário de isolamento. Ainda estão fisicamente presentes, mas sua voz não é mais ouvida; seu papel, outrora vital, é agora minimizado. Isso causa não apenas ressentimento, mas desorientação, pois as empresas perdem o norte emocional que esses indivíduos ofereciam.

 

A integração de gerações: o verdadeiro caminho sustentável

Contrapondo esse modelo falho de sucessão, defendo o conceito de integração de gerações. Em vez de substituição, é preciso que haja cooperação. A verdadeira continuidade de uma empresa familiar não está em apagar o legado da geração anterior, mas em construir pontes entre as gerações, em permitir que o novo se alimente do velho, e que ambos convivam em harmonia.

 

A integração de gerações é um processo sustentável, no qual os indivíduos-chave permanecem envolvidos, oferecendo sua experiência e sabedoria, enquanto a nova geração traz inovação e energia. Essa integração, ao invés de isolar, fortalece o ecossistema familiar, pois reconhece que o passado, presente e futuro são partes inseparáveis de um todo orgânico.

 

O papel dos Conselhos e da governança ecossistêmica

A integração de gerações não é apenas uma filosofia abstrata, mas pode ser estruturada através de mecanismos de governança bem definidos. Aqui entra a importância da governança ecossistêmica, conceito por nós defendido, que valoriza cada indivíduo-chave e assegura que suas contribuições continuem sendo ouvidas e integradas.

 

Os conselhos empresariais devem abandonar a lógica da sucessão e adotar uma visão holística de continuidade, na qual as gerações coexistem. A sabedoria dos fundadores e dos colaboradores mais antigos não é uma peça obsoleta a ser removida, mas uma força vital a ser preservada e renovada por meio do diálogo constante e do compartilhamento de experiências.

 

Um apelo às famílias empresárias

Como ativista das empresas familiares, faço um apelo às famílias empresárias, seus conselhos, executivos, assessores, professores…: repensem o conceito de sucessão. Observem com atenção os sinais de isolamento social de seus indivíduos-chave. Reconheçam que um processo de sucessão tradicional muitas vezes desconsidera o valor humano por trás das decisões estratégicas.

 

A proposta de substituição que o conceito de sucessão sugere é vazia, fadada ao fracasso, pois ignora que a força de uma empresa familiar está justamente em sua coletividade intergeracional, onde cada voz, cada contribuição, faz parte de um ecossistema único e sustentável.

 

Incluindo, somos união, somos família. Excluindo, somos desordem, somos o nada. A inclusão dos indivíduos-chave e a integração das gerações são o único caminho para garantir a perpetuação desse legado.

 

Incluindo, somos mais fortes!

O futuro das empresas familiares está na integração, não na substituição. O isolamento social de indivíduos-chave não é apenas uma perda emocional para a família, mas uma perda estratégica para a empresa. Vamos, juntos, rejeitar os modismos vazios e abraçar a integração de gerações como o caminho sustentável para a longevidade e o sucesso de nossas empresas.

 

Indivíduos-chave não são descartáveis. Eles são a essência que, somada à inovação da nova geração, garante a perpetuação de um legado sólido. Como ativista das empresas familiares, reafirmo: juntos, somos mais fortes.

 

Integrando, somos mais fortes

O futuro das empresas familiares está na integração, não na substituição. O isolamento social de indivíduos-chave não é apenas uma perda emocional para a família, mas uma perda estratégica para a empresa. Vamos, juntos, rejeitar os modismos vazios e abraçar a integração de gerações como o caminho sustentável para a longevidade e o sucesso de nossas empresas.

 

Repito: Incluindo, somos união, somos família. Excluindo, somos desordem, somos o nada. A inclusão dos indivíduos-chave e a integração das gerações são o único caminho para garantir a perpetuação desse legado.

 

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Governança em empresas familiares: das versões aos fatos

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Pequenas e médias: um mercado dominado por narrativas

Quando falamos sobre governança em empresas familiares de pequeno e médio porte, é essencial diferenciar os fatos das versões, a factualidade das narrativas. Em um mercado onde 95% das empresas são familiares e mais de 99% dessas não possuem processos formais de governança, o debate sobre a necessidade e eficácia da governança se torna crítico. Mas o que é realmente factual e o que se baseia em narrativas construídas por interesses diversos?

 

Fato ou versão: a necessidade de governança em pequenas e médias empresas familiares

A primeira questão a ser examinada é: a governança é realmente uma necessidade para pequenas e médias empresas familiares, ou é apenas uma versão amplamente propagada por consultores e teóricos do mercado? É um fato que a falta de governança pode levar à desorganização, conflitos familiares e à falência prematura do negócio. No entanto, é importante questionar se o modelo de governança que se aplica a grandes corporações é diretamente transferível para empresas menores.

 

A ciência por trás da governança corporativa, especialmente à luz do método BFB (Balanced Family Business), nos mostra que a governança é essencial para a sustentabilidade e a longevidade dessas empresas. Estudos demonstram que a ausência de práticas estruturadas de governança pode agravar os riscos específicos enfrentados por empresas familiares, como conflitos entre gerações e problemas de sucessão. Portanto, a necessidade de governança não é apenas uma versão, mas um fato suportado por evidências científicas. No entanto, é crucial adaptar essas práticas à realidade de cada empresa, ao invés de impor modelos padronizados.

 

As melhores práticas de governança: um fato ou uma narrativa de mercado?

O mercado de capitais e as grandes empresas frequentemente ditam as chamadas “melhores práticas” de governança, promovendo a ideia de que essas práticas são universais. Mas será que essas práticas, projetadas para corporações gigantes, são as melhores para as pequenas e médias empresas familiares? Aqui, é preciso diferenciar entre factualidade e narrativa.

 

É um fato que as práticas de governança das grandes corporações são desenvolvidas para lidar com complexidades significativas, como a gestão de grandes conselhos, a regulação de mercados de capitais, e a necessidade de transparência para um grande número de acionistas. No entanto, a aplicação direta dessas práticas em empresas familiares menores pode ser ineficaz ou até prejudicial. O método BFB sugere que a governança em empresas familiares deve ser construída de dentro para fora, respeitando as dinâmicas familiares e as especificidades do negócio, em vez de adotar um modelo externo e padronizado.

 

Assim, a ideia de que as “melhores práticas” do mercado são as mais adequadas para todas as empresas familiares não passa de uma narrativa. A realidade é que a governança deve ser personalizada, e o que funciona para uma empresa pode não funcionar para outra, especialmente quando se trata de empresas com estruturas familiares complexas e personalizadas.

 

Conselheiros no mercado: preparação ou certificação; fato ou versão?

Outro ponto crítico é a proliferação de conselheiros se disponibilizando para o mercado de empresas familiares. Muitos, de boa vontade, se apresentam como especialistas, mas a questão é: estão realmente preparados e certificados para lidar com as particularidades dessas empresas?

 

É um fato que há um aumento no número de conselheiros oferecendo seus serviços, mas a narrativa de que a simples disponibilidade de conselheiros qualificados é suficiente para melhorar a governança em empresas familiares precisa ser questionada. A preparação para atuar como conselheiro em uma empresa familiar vai muito além de uma certificação formal. Exige um profundo entendimento das dinâmicas familiares, das especificidades do negócio e da cultura da empresa – algo que nem todos os conselheiros, mesmo certificados, possuem.

 

O método BFB enfatiza a necessidade de conselheiros que sejam parte integrante da cultura e da estrutura familiar, não apenas externos com conhecimentos genéricos. Portanto, a simples presença de um conselheiro certificado não garante a eficácia da governança. A verdadeira preparação envolve uma combinação de conhecimento técnico, empatia, e uma compreensão profunda das necessidades específicas da empresa familiar.

 

Conclusão: navegando entre fatos e narrativas na governança familiar

Em um mercado onde as empresas familiares dominam, é crucial distinguir entre fatos e versões ao discutir governança. A governança é necessária para a sustentabilidade das pequenas e médias empresas familiares? Sim, isso é um fato suportado por evidências. No entanto, a forma como essa governança é implementada deve ser adaptada à realidade de cada empresa, e não imposta por narrativas baseadas em modelos de grandes corporações, na sua maioria não familiares e de consultorias importadas.

 

Conselheiros disponíveis no mercado estão realmente preparados? Nem sempre. A preparação vai além de certificações, exigindo um profundo entendimento das dinâmicas familiares e das particularidades do negócio.

Portanto, ao considerar a governança em empresas familiares, devemos ser críticos e cuidadosos, navegando entre a factualidade e as narrativas para encontrar as soluções que realmente promovam a longevidade e a harmonia dessas organizações vitais para a economia.

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