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Fanatismo corporativo: diagnóstico e cura

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O fanatismo é um fenômeno universal, presente em contextos tão amplos quanto guerras, campanhas políticas e religiões. Ele se manifesta sempre que uma pessoa ou um grupo adota uma crença rígida, sem espaço para o diálogo ou a aceitação do outro. Nos últimos anos, observamos um aumento no fanatismo em vários setores da sociedade, impulsionado por polarizações políticas e culturais. No ambiente corporativo, o fanatismo também se faz presente, muitas vezes de forma sutil, mas com efeitos igualmente destrutivos. O fanatismo corporativo começa como uma insistência em certas ideias ou práticas e pode escalar até se transformar em uma cultura tóxica e intolerante dentro da empresa.

 

Para entender como o fanatismo se instala nas corporações e como podemos combatê-lo, podemos recorrer às reflexões de Amós Oz em seu livro “Como Curar um Fanático”. Embora suas ideias estejam enraizadas em questões políticas, especialmente no contexto do conflito entre Israel e Palestina, elas oferecem lições valiosas para o ambiente corporativo. Segundo Oz, o fanatismo nasce da crença de que há respostas simples para problemas complexos . Essa visão pode ser perigosamente aplicada ao mundo dos negócios, onde soluções unilaterais frequentemente ignoram a complexidade dos desafios organizacionais.

 

Como o fanatismo se manifesta no ambiente corporativo

O fanatismo corporativo tem início de forma sutil, muitas vezes com boas intenções. Um líder, por exemplo, pode estar convencido de que sua visão ou estratégia é a melhor para a empresa, e começa a tentar impor suas ideias aos colaboradores. Com o tempo, essa convicção pode se transformar em um dogma, onde qualquer dissidência ou questionamento é visto como uma ameaça.

 

Os primeiros sinais de fanatismo corporativo incluem:

 

  • Certeza inabalável: O fanático corporativo acredita que sua visão ou metodologia é a única correta, rejeitando qualquer forma de crítica ou adaptação.
  • Imposição de valores: Sejam valores culturais, religiosos, políticos ou de gestão, o fanático busca impor sua crença sobre os outros. Aqueles que não se alinham são marginalizados ou excluídos.
  • Simplificação excessiva: O fanatismo se alimenta da ideia de que há soluções fáceis para problemas complexos. No mundo corporativo, isso pode se manifestar em líderes que adotam uma abordagem única para todos os problemas, sem considerar as nuances e desafios específicos de cada situação.

O fanatismo coletivo: quando a empresa adota a cegueira

Assim como nas guerras e campanhas políticas, o fanatismo corporativo pode rapidamente se transformar em um fenômeno coletivo. Quando líderes ou grupos dentro da empresa incentivam a adesão cega a regras ou filosofias, sem permitir o questionamento, criam-se ambientes onde o fanatismo floresce.

 

Esse comportamento pode se alastrar em várias áreas da organização, como:

 

  • Fanatismo cultural: Quando os valores tradicionais da empresa se tornam intocáveis, e qualquer tentativa de inovação ou mudança é rejeitada como uma ameaça à cultura estabelecida.
  • Fanatismo político ou religioso: Quando as crenças pessoais dos líderes ou de grupos de funcionários começam a influenciar as práticas e decisões da empresa, dividindo os colaboradores e criando tensões internas.
  • Fanatismo concorrencial: Quando a obsessão por superar a concorrência leva a uma postura implacável, desconsiderando a ética, a colaboração e o impacto social das decisões empresariais.

 

Um exemplo comum desse fanatismo é encontrado em empresas que adotam uma abordagem de competição extrema, tratando seus concorrentes como inimigos a serem destruídos, e não como oportunidades de aprendizado e melhoria. Essa mentalidade pode corroer a cultura interna e prejudicar a reputação externa da empresa.

 

O papel da Governança Corporativa na prevenção e cura

A governança corporativa é uma ferramenta poderosa para prevenir o fanatismo e curá-lo quando ele já está presente. Uma governança eficaz promove a diversidade de pensamento, a transparência e o respeito à ética, impedindo que ideologias fanáticas se enraízem na cultura organizacional.

 

Amós Oz sugere que o humor e a curiosidade são antídotos poderosos contra o fanatismo Fronteiras do Pensamento. No ambiente corporativo, isso pode ser traduzido pela criação de espaços onde as ideias possam ser questionadas de forma construtiva e onde o erro seja visto como uma oportunidade de aprendizado, não como uma falha a ser punida. A governança pode implementar políticas que incentivem a troca de ideias e garantam que todas as vozes dentro da empresa sejam ouvidas.

 

Além disso, a governança também deve:

 

  • Garantir a transparência: Processos decisórios claros e acessíveis a todos criam um ambiente onde a imposição de ideias se torna mais difícil, pois qualquer tentativa de manipulação pode ser desmascarada.
  • Valorizar a diversidade: Empresas que promovem a inclusão e a diversidade cultural, de pensamento e de experiências criam um ambiente onde o fanatismo é naturalmente repelido.
  • Estabelecer limites éticos: A governança deve garantir que todas as práticas da empresa estejam alinhadas a princípios éticos sólidos, prevenindo que decisões imorais ou destrutivas sejam tomadas em nome do “sucesso a qualquer custo”.

 

Conclusão: O fanatismo começa em nós

No final das contas, o fanatismo corporativo começa dentro de cada um de nós, quando acreditamos que nossas soluções e visões são as únicas válidas e tentamos impor essas crenças sobre os outros. A cura, como propõe Amós Oz, passa pela capacidade de questionar, ouvir e valorizar o outro. A governança corporativa deve criar as condições para que isso aconteça de forma estruturada, garantindo que o diálogo e a ética prevaleçam sobre qualquer tipo de dogma ou imposição.

 

A cura do fanatismo corporativo depende da disposição de todos, desde líderes até colaboradores, em adotar uma postura aberta e colaborativa, permitindo que a empresa se transforme em um ambiente de crescimento e inovação, onde a diversidade não só é aceita, mas celebrada como um ativo essencial para o sucesso sustentável.

 

CR 🦉✨

 

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Cultura de Governança: começa na família ou nos negócios?

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O tema do 25º Congresso IBGC – Cultura de governança e os desafios do Brasil – inspirou-me a levantar uma questão crucial: a cultura de governança nas empresas familiares deve começar pelos negócios e ser imposta à família, ou deve partir da família e influenciar os negócios? 🤔

 

As empresas familiares têm uma dinâmica única, onde o legado, os valores e a história da família são fundamentais. No entanto, a cultura de governança tradicional geralmente começa pelos negócios, sócios com foco em criar processos, controles e estruturas. Esses elementos são então “adaptados” à família. Mas será esse o caminho ideal para garantir a perenidade dessas empresas?

 

❓Cultura de Governança que flui ou que se impõe?

Quando a cultura de governança parte dos negócios e se impõe à família, corremos o risco de desconsiderar o que realmente sustenta a empresa: a união e os valores familiares. E se a cultura de governança começasse na família? Se os valores, a harmonia e a forma como a família se organiza fossem a base para a governança empresarial, os negócios se tornariam uma extensão natural desses princípios.

 

👉 O BFB e a cultura de Governança Ecossistêmica

O BFB – Balanced Family Business propõe exatamente essa abordagem. No modelo de cultura de governança ecossistêmica do BFB, a governança deve começar pela família, respeitando sua cultura e valores, antes de ser aplicada ao negócio. Isso cria uma base sólida, onde os negócios fluem de forma mais orgânica, refletindo a essência familiar.

 

Diferente da governança corporativa tradicional, que muitas vezes é imposta de fora para dentro, a cultura de governança ecossistêmica reconhece a importância de alinhar o DNA familiar com as estratégias empresariais, criando uma harmonia sustentável e duradoura entre a família e os negócios. 🌱

 

❓A cultura de Governança imposta funciona?

A pergunta é: devemos continuar impondo modelos de cultura de governança à família ou devemos permitir que a cultura de governança comece pela família e se estenda aos negócios? Será que a cultura de governança que parte dos negócios, focada apenas em processos e resultados, captura o espírito das empresas familiares e garante sua continuidade no longo prazo?

 

A cultura de governança que nasce da família garante que os negócios reflitam mais do que metas financeiras – eles incorporam os valores e o legado familiar. Ao respeitar a cultura familiar, a governança se torna mais sustentável e alinhada com o que realmente importa para a perpetuação da empresa.

 

👏 Parabéns ao IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativapor trazer à tona essa discussão tão importante! 👏

 

E você, de onde acredita que a cultura de governança deveria partir? 💬

 

CR 🦉✨

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O risco oculto nas empresas familiares: a tragédia da fraude e a falta de governança

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Ao longo de décadas atuando como conselheiro em diversas empresas familiares, pude testemunhar em primeira mão os desafios e, por vezes, as tragédias que emergem de ambientes empresariais sem uma estrutura robusta de governança. A confiança, que é o alicerce das relações dentro dessas empresas, frequentemente se torna uma vulnerabilidade perigosa. O recente Diagnóstico das Fraudes no Brasil, realizado pela Grant Thornton, evidencia o que já observei tantas vezes na prática: 63% das empresas brasileiras identificaram fraudes nos últimos 12 meses, muitas delas envolvendo pessoas de dentro da organização — e, tragicamente, algumas vezes, membros da própria família.

 

A ausência de Governança: a brecha perfeita para a fraude

Minha experiência como conselheiro tem mostrado que a falta de governança cria um terreno fértil para fraudes. O relatório da Grant Thornton revela que 94% das fraudes foram causadas pela oportunidade, o que reflete diretamente a ausência ou fragilidade de controles internos. Essa lacuna é ainda mais crítica em empresas familiares que não possuem um processo formal de governança.

 

Ao longo dos anos, implementei sistemas de governança ecossistêmica em diversas empresas familiares, estruturando processos claros e ferramentas eficazes para mitigar riscos e criar transparência. A verdade é clara: empresas que confiam apenas em laços familiares, sem adotar práticas formais de controle e supervisão, se tornam vulneráveis. A confiança excessiva pode gerar descuidos, e sem governança, a fraude se torna um risco iminente.

 

O perigo da liderança desprotegida: o alto risco nas empresas sem governança

No decorrer das mais de 800 reuniões de conselho em que participei, frequentemente me deparo com fraudes provenientes de posições de liderança. O dado da pesquisa é contundente: 47% dos fraudadores ocupavam cargos de liderança, como coordenadores, diretores ou até mesmo presidentes. A triste realidade é que, sem os devidos processos de compliance e controle, muitas vezes é justamente quem está no topo da hierarquia que se torna responsável por desvios.

 

Em uma das implementações que conduzi, o processo de governança revelou fraudes ocultas há anos, envolvendo líderes de confiança que, sem a supervisão necessária, encontraram oportunidades para abusar da sua posição. Conselheiros e executivos precisam estar cientes desse risco: sem mecanismos de controle, até os líderes mais respeitados podem ceder às tentações de ganhos financeiros rápidos ou pela pressão de atingir metas inalcançáveis.

 

O impacto devastador além do financeiro: a destruição da confiança

Embora as fraudes frequentemente sejam quantificadas em termos financeiros — a pesquisa revela que 46% das fraudes resultaram em perdas de até R$ 500 mil — o verdadeiro impacto vai muito além dos números. Quando a fraude emerge dentro de uma empresa familiar, o dano à confiança, ao legado e à harmonia familiar pode ser devastador.

 

Recordo-me de uma situação particularmente trágica em que a descoberta de uma fraude cometida por um membro da família abalou irreparavelmente os laços familiares. Mesmo após a implementação de uma governança sólida, o custo emocional e relacional foi irreversível. A fraude, quando não detectada a tempo, pode destruir o patrimônio emocional da família, e não há valor financeiro que repare essa perda.

 

A tragédia da inação: a omissão como um convite à reincidência

O que mais me preocupa, e que a pesquisa confirma, é que 80% das empresas optam por não levar os casos de fraude à justiça, muitas vezes por medo de exposição pública ou de danos à reputação da família. Compreendo o temor das famílias de expor fraudes internamente, mas minha vivência prática me ensinou que ignorar ou minimizar esses eventos apenas abre caminho para que eles se repitam.

 

Na minha experiência, a adoção de medidas firmes, como auditorias externas, investigações rigorosas e ações judiciais quando necessárias, são passos fundamentais para restaurar a confiança e proteger o futuro da empresa familiar. A impunidade de um fraudador pode gerar um ciclo de fraudes que afeta não só a empresa atual, mas pode manchar o nome da família para futuras gerações.

 

Governança: A Base Para a Perpetuação do Legado Familiar

Ao longo dos meus anos implementando o BFB – Balanced Family Business, uma coisa se tornou clara: a governança é a única garantia de perpetuação sustentável para uma empresa familiar. O BFB ensina que empresas familiares são ecossistemas orgânicos, e governança é a ferramenta que harmoniza esse sistema, assegurando que cada decisão e ação esteja alinhada com os valores e objetivos da família, ao mesmo tempo em que protege contra fraudes.

 

A implementação de governança ecossistêmica vai além de criar regras e processos: trata-se de alinhar a empresa aos princípios familiares, assegurando a continuidade do negócio de forma transparente e ética. Sem governança, o risco de fraudes aumenta exponencialmente, e a perpetuação do legado familiar fica comprometida.

 

O alerta final: Governança não é uma opção, é uma necessidade!

Minha experiência prática como Conselheiro e na implementação de governança me permite afirmar com convicção: não há espaço para improviso quando se trata de proteger uma empresa familiar. Conselheiros, executivos e proprietários devem entender que governança não é um luxo, mas uma necessidade estratégica. Empresas familiares que ignoram a implementação de governança estão se expondo a riscos inaceitáveis e comprometendo não apenas o presente, mas o futuro do seu legado.

 

Para aqueles que ainda não possuem um processo de governança formal, a hora de agir é agora. A fraude, quando não tratada de forma adequada, pode destruir o patrimônio financeiro, emocional e reputacional construído por gerações. A governança ecossistêmica é a solução que protege a empresa, alinha os interesses e garante que o nome da família permaneça um símbolo de integridade e sucesso.

 

Não se trata apenas de evitar fraudes, mas de garantir que a empresa familiar continue a prosperar, segura e sustentável, por gerações.

 

CR 🦉✨

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Governança “Corporativa” em empresas familiares: estamos excluindo o que realmente importa?

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Nos últimos anos, tenho defendido incansavelmente em palestras, preparações de conselheiros e na implantação de governança em empresas familiares um conceito que mapeei e validei cientificamente: a Governança “Ecossistêmica”. Este modelo não é apenas uma alternativa à governança corporativa tradicional, mas uma evolução na forma como compreendemos e atuamos em empresas familiares, não exclue a corporativa, mas inclui a ecossistêmica. Essa visão surge a partir de pesquisas profundas e vivências como fundador de uma empresa familiar e práticas com o BFB – Balanced Family Business, método dedicado exclusivamente à gestão de empresas familiares, desenvolvido e aplicado com sucesso em mais de 1.380 projetos.

 

Uma questão incômoda que muitos não ousam levantar é: até onde vai o compromisso da Governança, Conselhos e Conselheiros forjados na Governança que prioriza o “corporativo”, em perpetuar a família empresária, o legado? A governança dita “corporativa” tradicional, tão amplamente difundida em manuais e formações, subestima e por vezes negligencia esse ponto crucial.

 

Quando analisamos a origem da governança corporativa, suas raízes são claras. Ela nasce do ambiente epistemológico do direito societário, das regulamentações de mercado de capitais, das normas contábeis internacionais e dos mecanismos de controle de risco financeiro. Desenvolvida para grandes corporações – predominantemente não familiares – , essa estrutura visa maximizar o valor dos acionistas, reduzir conflitos entre gestores e sócios e garantir que os interesses financeiros estejam protegidos. Contudo, será que esse modelo rígido e voltado ao capital é o mais adequado para as empresas familiares?

 

A resposta, segundo o que venho modestamente propondo a partir de minha prática e pesquisa, é clara: não. A governança “corporativa” tradicional subestima completamente as dinâmicas familiares, emocionais e psicológicas que permeiam o ecossistema das empresas familiares. Ela trata a empresa apenas como uma entidade financeira, mecânica, ignorando a riqueza emocional e relacional que sustenta muitas dessas organizações. Governar uma empresa familiar requer mais do que gerenciar ativos e proteger interesses de sócios; envolve também garantir a harmonia familiar, o legado, o bem estar dos seus indivíduos chave e a continuidade intergeracional.

 

É a partir dessa lacuna que nasce a Governança Ecossistêmica – Ecogovernance, desenvolvida e validada cientificamente pelo método BFB. Este conceito se fundamenta na ideia de que a empresa familiar é um ecossistema orgânico, tem vida, alma, legado, onde os indivíduos-chave, a família empresária, a empresa, os sócios, a sociedade, o meio ambiente e o legado estão profundamente interligados e em constante interação. Diferente do modelo “corporativo”, que foca quase exclusivamente nos interesses dos sócios e na gestão financeira, a Governança Ecossistêmica propõe um equilíbrio entre todos os elementos que compõem o ecossistema empresarial, absurdamente diferente de uma empresa não familiar. Isso significa que a perpetuação da família e a preservação de seus valores são tão importantes quanto o sucesso financeiro.

 

Esse viés de confirmação presente nos manuais de governança nos leva a acreditar que o modelo corporativo tradicional é a melhor prática universal. No entanto, ao impor esse modelo em empresas familiares, estamos, na verdade, excluindo o que é mais fundamental: a própria família o legado. Ignorar as dinâmicas emocionais e o legado de uma empresa familiar é uma receita para a ruptura. Sem a consideração do ecossistema como um todo — que envolve o emocional, o relacional e o financeiro —, a sustentabilidade da governança está seriamente comprometida.

 

Esse viés cognitivo nos induz a pensar que, ao blindar o patrimônio, focar e priorizar exclusivamente nos interesses dos sócios, estamos desempenhando nosso papel como conselheiros, como governança. No entanto, sem uma governança que reconheça o papel central da família e dos fundadores, familiares na empresas, colaboradores antigos. os indivíduos-chave, estamos apenas construindo uma estrutura frágil, incapaz de sustentar a longevidade de uma empresa familiar. Não é uma questão de certo ou errado e sim de reconhecer o diferente, aplicabilidade: a corporativa não se aplica a uma empresa familiar.

 

A Governança Ecossistêmica propõe justamente o oposto: governar para o todo. Cada parte do ecossistema — os indivíduos-chave, a família, a empresa e os sócios, a sociedade, o meio ambiente, o legado, de forma balanceada tem seu lugar e sua importância, e é a harmonia entre essas partes que garante a longevidade da empresa familiar. O modelo tradicional de governança corporativa, ao ignorar essas complexidades, acaba comprometendo a perpetuação e a sustentabilidade de longo prazo.

Mas porque uma nova nomenclatura? Para coisas diferentes, necessitamos de nomes diferentes.

 

Então, fica a reflexão: estamos prontos para romper com o viés de confirmação que insiste em aplicar o modelo de governança dita “corporativa” nas empresas familiares sem considerar suas peculiaridades? Estamos dispostos a adotar um modelo, um conceito, uma nova nomenclatura que verdadeiramente compreenda e valorize o ecossistema familiar em toda sua complexidade?

 

A resposta é crítica, pois sem uma governança que contemple esse ecossistema de forma integrada e orgânica, o que está em jogo não é apenas o sucesso financeiro imediato, mas a própria essência da perpetuação da empresa familiar. A Governança Ecossistêmica, nascida das vivências e validações científicas do BFB – Balanced Family Business, é a forma sustentável de garantir que o futuro de uma empresa familiar não seja apenas um reflexo do presente, mas o resultado de uma integração harmoniosa entre capital, sociedade, meio ambiente, pessoas e propósito.

 

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O isolamento social dos indivíduos-chave nas empresas familiares: uma reflexão sobre o equívoco da “sucessão”

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Como ativista das empresas familiares, dedico minha trajetória a defender o verdadeiro potencial desse ecossistema único, que vai além dos números, transborda valores e é alicerçado por pessoas com histórias. Dentro desse contexto, tenho observado um fenômeno preocupante que ameaça a harmonia e perpetuação dessas organizações: o isolamento social dos indivíduos-chave, alimentado por uma proposta vazia, modista e equivocada, denominada “sucessão”.

 

É urgente a reflexão sobre como essa ideia de “sucessão” tem se infiltrado nas narrativas empresariais e como seu impacto tem sido devastador. Promovida como uma fórmula de renovação e continuidade, a sucessão, em sua concepção tradicional, faz mais mal do que bem ao ecossistema de uma empresa familiar. Ao invés de integrar, ela separa; ao invés de fortalecer, ela enfraquece.

 

O que são os indivíduos-chave?

No contexto do método BFB (Balanced Family Business), do Instituto Empresariar, os indivíduos-chave são peças centrais no ecossistema de uma empresa familiar. Eles não são apenas os fundadores ou os sócios principais, mas incluem aqueles que, ao longo do tempo, se tornaram pilares do negócio. São membros familiares influentes, colaboradores estratégicos ou até parceiros de confiança que desempenham um papel vital na continuidade da empresa.

 

Esses indivíduos carregam a cultura, a história e o propósito da organização. Eles são guardiões dos valores familiares e da identidade empresarial, e seu conhecimento profundo do negócio é insubstituível. Seu papel transcende o cargo formal que ocupam — eles são os mantenedores da essência da empresa, e seu afastamento ou isolamento pode desestruturar o equilíbrio do ecossistema familiar.

 

No entanto, o conceito de “sucessão” ameaça isolar esses indivíduos-chave. A falsa premissa de que uma nova geração deve “substituir” a anterior cria barreiras artificiais que excluem aqueles que, historicamente, construíram e mantiveram a empresa.

 

O perigo do conceito de “sucessão”

O conceito de sucessão, tal como é amplamente propagado, está associado à substituição — uma geração é removida e outra assume seu lugar. Nesse processo, os indivíduos-chave, como fundadores, familiares e colaboradores estratégicos, muitas vezes se veem isolados. A ideia subjacente é a de que, após certa idade ou tempo de atuação, esses indivíduos devem dar lugar a outros, como se fossem peças de um quebra-cabeça que podem ser trocadas sem causar qualquer impacto no todo.

 

Essa visão mecanicista ignora a riqueza emocional, histórica e cultural que esses indivíduos trazem para a empresa. O conceito de sucessão promove uma ruptura brusca e artificial, separando o passado do futuro, ignorando a importância de transições colaborativas e, o mais grave, isolando aqueles que foram responsáveis por construir as bases do que a empresa é hoje.

 

Os indivíduos-chave que, por décadas, nutriram a empresa com suas visões, experiências e decisões, são afastados, muitas vezes de maneira sutil, mas dolorosa, levando ao seu isolamento social e emocional. São relegados a uma posição periférica, onde perdem não apenas o poder de decisão, mas também seu senso de pertencimento e propósito.

 

O isolamento do idoso indivíduo-chave

Esse isolamento é ainda mais profundo quando se trata de indivíduos-chave idosos. O impacto emocional de afastar um membro mais velho da família ou não, que dedicou décadas de sua vida à empresa, é devastador. Não apenas porque sua sabedoria e experiência são minimizadas, mas também porque o sentido de continuidade da própria vida é comprometido.

 

Para o idoso, a sensação de ser substituído pode significar a perda de sua identidade e propósito, levando a sentimentos de inutilidade e até mesmo de vazio. Em vez de preservar sua importância no contexto empresarial e familiar, o conceito de sucessão, quando mal aplicado, isola esse indivíduo, negando-lhe o direito de fazer parte ativa do legado que ele mesmo ajudou a construir.

 

A empresa familiar, por sua natureza, deveria ser um espaço de acolhimento e valorização, não apenas dos mais jovens, mas principalmente daqueles que pavimentaram o caminho para que as novas gerações pudessem seguir em frente. Negar isso é desestruturar o ecossistema familiar.

 

A falsa promessa da renovação

A sucessão é vendida como sinônimo de renovação, mas é uma renovação que vem à custa da sabedoria acumulada, do vínculo emocional e da conexão com as raízes do negócio. E o resultado disso é devastador: uma quebra no equilíbrio do ecossistema, gerando insegurança, conflitos internos e, frequentemente, o enfraquecimento da governança.

 

Muitos indivíduos-chave, após serem “substituídos”, continuam a existir à margem do processo decisório, criando um cenário de isolamento. Ainda estão fisicamente presentes, mas sua voz não é mais ouvida; seu papel, outrora vital, é agora minimizado. Isso causa não apenas ressentimento, mas desorientação, pois as empresas perdem o norte emocional que esses indivíduos ofereciam.

 

A integração de gerações: o verdadeiro caminho sustentável

Contrapondo esse modelo falho de sucessão, defendo o conceito de integração de gerações. Em vez de substituição, é preciso que haja cooperação. A verdadeira continuidade de uma empresa familiar não está em apagar o legado da geração anterior, mas em construir pontes entre as gerações, em permitir que o novo se alimente do velho, e que ambos convivam em harmonia.

 

A integração de gerações é um processo sustentável, no qual os indivíduos-chave permanecem envolvidos, oferecendo sua experiência e sabedoria, enquanto a nova geração traz inovação e energia. Essa integração, ao invés de isolar, fortalece o ecossistema familiar, pois reconhece que o passado, presente e futuro são partes inseparáveis de um todo orgânico.

 

O papel dos Conselhos e da governança ecossistêmica

A integração de gerações não é apenas uma filosofia abstrata, mas pode ser estruturada através de mecanismos de governança bem definidos. Aqui entra a importância da governança ecossistêmica, conceito por nós defendido, que valoriza cada indivíduo-chave e assegura que suas contribuições continuem sendo ouvidas e integradas.

 

Os conselhos empresariais devem abandonar a lógica da sucessão e adotar uma visão holística de continuidade, na qual as gerações coexistem. A sabedoria dos fundadores e dos colaboradores mais antigos não é uma peça obsoleta a ser removida, mas uma força vital a ser preservada e renovada por meio do diálogo constante e do compartilhamento de experiências.

 

Um apelo às famílias empresárias

Como ativista das empresas familiares, faço um apelo às famílias empresárias, seus conselhos, executivos, assessores, professores…: repensem o conceito de sucessão. Observem com atenção os sinais de isolamento social de seus indivíduos-chave. Reconheçam que um processo de sucessão tradicional muitas vezes desconsidera o valor humano por trás das decisões estratégicas.

 

A proposta de substituição que o conceito de sucessão sugere é vazia, fadada ao fracasso, pois ignora que a força de uma empresa familiar está justamente em sua coletividade intergeracional, onde cada voz, cada contribuição, faz parte de um ecossistema único e sustentável.

 

Incluindo, somos união, somos família. Excluindo, somos desordem, somos o nada. A inclusão dos indivíduos-chave e a integração das gerações são o único caminho para garantir a perpetuação desse legado.

 

Incluindo, somos mais fortes!

O futuro das empresas familiares está na integração, não na substituição. O isolamento social de indivíduos-chave não é apenas uma perda emocional para a família, mas uma perda estratégica para a empresa. Vamos, juntos, rejeitar os modismos vazios e abraçar a integração de gerações como o caminho sustentável para a longevidade e o sucesso de nossas empresas.

 

Indivíduos-chave não são descartáveis. Eles são a essência que, somada à inovação da nova geração, garante a perpetuação de um legado sólido. Como ativista das empresas familiares, reafirmo: juntos, somos mais fortes.

 

Integrando, somos mais fortes

O futuro das empresas familiares está na integração, não na substituição. O isolamento social de indivíduos-chave não é apenas uma perda emocional para a família, mas uma perda estratégica para a empresa. Vamos, juntos, rejeitar os modismos vazios e abraçar a integração de gerações como o caminho sustentável para a longevidade e o sucesso de nossas empresas.

 

Repito: Incluindo, somos união, somos família. Excluindo, somos desordem, somos o nada. A inclusão dos indivíduos-chave e a integração das gerações são o único caminho para garantir a perpetuação desse legado.

 

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Governança em empresas familiares: das versões aos fatos

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Pequenas e médias: um mercado dominado por narrativas

Quando falamos sobre governança em empresas familiares de pequeno e médio porte, é essencial diferenciar os fatos das versões, a factualidade das narrativas. Em um mercado onde 95% das empresas são familiares e mais de 99% dessas não possuem processos formais de governança, o debate sobre a necessidade e eficácia da governança se torna crítico. Mas o que é realmente factual e o que se baseia em narrativas construídas por interesses diversos?

 

Fato ou versão: a necessidade de governança em pequenas e médias empresas familiares

A primeira questão a ser examinada é: a governança é realmente uma necessidade para pequenas e médias empresas familiares, ou é apenas uma versão amplamente propagada por consultores e teóricos do mercado? É um fato que a falta de governança pode levar à desorganização, conflitos familiares e à falência prematura do negócio. No entanto, é importante questionar se o modelo de governança que se aplica a grandes corporações é diretamente transferível para empresas menores.

 

A ciência por trás da governança corporativa, especialmente à luz do método BFB (Balanced Family Business), nos mostra que a governança é essencial para a sustentabilidade e a longevidade dessas empresas. Estudos demonstram que a ausência de práticas estruturadas de governança pode agravar os riscos específicos enfrentados por empresas familiares, como conflitos entre gerações e problemas de sucessão. Portanto, a necessidade de governança não é apenas uma versão, mas um fato suportado por evidências científicas. No entanto, é crucial adaptar essas práticas à realidade de cada empresa, ao invés de impor modelos padronizados.

 

As melhores práticas de governança: um fato ou uma narrativa de mercado?

O mercado de capitais e as grandes empresas frequentemente ditam as chamadas “melhores práticas” de governança, promovendo a ideia de que essas práticas são universais. Mas será que essas práticas, projetadas para corporações gigantes, são as melhores para as pequenas e médias empresas familiares? Aqui, é preciso diferenciar entre factualidade e narrativa.

 

É um fato que as práticas de governança das grandes corporações são desenvolvidas para lidar com complexidades significativas, como a gestão de grandes conselhos, a regulação de mercados de capitais, e a necessidade de transparência para um grande número de acionistas. No entanto, a aplicação direta dessas práticas em empresas familiares menores pode ser ineficaz ou até prejudicial. O método BFB sugere que a governança em empresas familiares deve ser construída de dentro para fora, respeitando as dinâmicas familiares e as especificidades do negócio, em vez de adotar um modelo externo e padronizado.

 

Assim, a ideia de que as “melhores práticas” do mercado são as mais adequadas para todas as empresas familiares não passa de uma narrativa. A realidade é que a governança deve ser personalizada, e o que funciona para uma empresa pode não funcionar para outra, especialmente quando se trata de empresas com estruturas familiares complexas e personalizadas.

 

Conselheiros no mercado: preparação ou certificação; fato ou versão?

Outro ponto crítico é a proliferação de conselheiros se disponibilizando para o mercado de empresas familiares. Muitos, de boa vontade, se apresentam como especialistas, mas a questão é: estão realmente preparados e certificados para lidar com as particularidades dessas empresas?

 

É um fato que há um aumento no número de conselheiros oferecendo seus serviços, mas a narrativa de que a simples disponibilidade de conselheiros qualificados é suficiente para melhorar a governança em empresas familiares precisa ser questionada. A preparação para atuar como conselheiro em uma empresa familiar vai muito além de uma certificação formal. Exige um profundo entendimento das dinâmicas familiares, das especificidades do negócio e da cultura da empresa – algo que nem todos os conselheiros, mesmo certificados, possuem.

 

O método BFB enfatiza a necessidade de conselheiros que sejam parte integrante da cultura e da estrutura familiar, não apenas externos com conhecimentos genéricos. Portanto, a simples presença de um conselheiro certificado não garante a eficácia da governança. A verdadeira preparação envolve uma combinação de conhecimento técnico, empatia, e uma compreensão profunda das necessidades específicas da empresa familiar.

 

Conclusão: navegando entre fatos e narrativas na governança familiar

Em um mercado onde as empresas familiares dominam, é crucial distinguir entre fatos e versões ao discutir governança. A governança é necessária para a sustentabilidade das pequenas e médias empresas familiares? Sim, isso é um fato suportado por evidências. No entanto, a forma como essa governança é implementada deve ser adaptada à realidade de cada empresa, e não imposta por narrativas baseadas em modelos de grandes corporações, na sua maioria não familiares e de consultorias importadas.

 

Conselheiros disponíveis no mercado estão realmente preparados? Nem sempre. A preparação vai além de certificações, exigindo um profundo entendimento das dinâmicas familiares e das particularidades do negócio.

Portanto, ao considerar a governança em empresas familiares, devemos ser críticos e cuidadosos, navegando entre a factualidade e as narrativas para encontrar as soluções que realmente promovam a longevidade e a harmonia dessas organizações vitais para a economia.

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Unindo a Família no Sucesso Empresarial

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Fortalecendo Laços e Multiplicando Conquistas

 

Imagine uma empresa onde as reuniões de negócios se transformam em encontros de família e onde as decisões estratégicas são tomadas com base em valores compartilhados.

 

Essa é a visão de muitos empreendedores familiares que acreditam que a força da família é o alicerce do sucesso empresarial.

 

O Segredo da Coesão Familiar:

 

Comunicação e Valores

 

A coesão familiar não acontece por acaso. Ela é cultivada através da comunicação aberta e da promoção de valores compartilhados.

 

A família que discute ideias, sonhos e desafios de negócios está construindo alicerces sólidos. Essas conversas não são apenas sobre números e estratégias, mas também sobre como os interesses da família podem se alinhar com os interesses do negócio.

 

Alinhar Objetivos Pessoais com Objetivos Empresariais:

 

Construindo o Futuro Juntos

 

O sucesso empresarial não deve ser visto como uma conquista isolada, mas como um esforço conjunto. Envolver a família nas metas e planos da empresa permite que todos compartilhem das realizações e enfrentem os desafios juntos. É um compromisso comum que fortalece o senso de propósito e pertencimento.

 

Celebre as Conquistas em Família:

 

Reconhecimento e Gratidão

 

A jornada empresarial está repleta de marcos e vitórias. Celebrar essas conquistas em família não apenas reforça os laços, mas também incentiva o orgulho na empresa. Seja uma expansão de mercado bem-sucedida, um aniversário empresarial ou o reconhecimento do trabalho árduo de um membro da família, essas celebrações fortalecem o espírito de equipe e a motivação para enfrentar novos desafios.

 

Conclusão:

 

Unir a família no sucesso empresarial é um caminho que exige esforço, mas os frutos colhidos são inestimáveis. É a garantia de uma base sólida para o crescimento e a continuidade, onde a força da família se reflete no sucesso duradouro do negócio.

 

Neste caminho, a comunicação, os valores compartilhados e o compromisso comum desempenham papéis essenciais. Juntos, a família e o negócio podem alcançar conquistas notáveis e construir um futuro brilhante.

 

E você? Me conte aqui quais pontos você pensa que podem ser ampliados para promover a união da família no sucesso empresarial.

 

Até a próxima aventura de aprendizado.

 

CR 🦉✨

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Artigo original: Leia aqui.

Família Empresária: Saiba quais os Principais Temas Discutidos

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família empresária

 

A essência de uma família empresária é a sua capacidade de perpetuação. Afinal, a própria família é uma instituição caracterizada pela continuidade no tempo. 

 

Um planejamento sistêmico e continuado irá potencializar essa capacidade de perpetuação, uma vez que a sua implementação auxiliará no alinhamento de missões, visões, e valores e de cada parte que compõe a empresa.

 

Esse alinhamento é essencial, pois, se há qualquer desajuste ou discordância no horizonte de expectativas e objetivos de uma empresa familiar, ela poderá ficar paralisada ou até mesmo ruir.

 

Hoje é dia de falar sobre os principais assuntos abordados nas famílias empresárias. Acompanhe!

 

 

Família Empresária: Tópicos Fundamentais

Família empresária que dialoga é uma família que consegue ser próspera e harmoniosa. Isso acontece, porque o diálogo fortalece as bases e constrói o respeito pelas diferenças. 

 

Abaixo, vamos citar três exemplos de assuntos que são debatidos entre famílias empresárias e que são importantíssimos para o seu sucesso.

 

  • Como crescer na empresa familiar?

Crescer na empresa não significa apenas alcançar um posto de maior responsabilidade, mas dispor de posturas que estejam alinhadas ao cargo que você quer conquistar ou já conquistou na empresa familiar. Antes disso, é preciso ter muito claro e alinhado quais são os valores dos indivíduos-chave que desejam crescer na empresa e como eles se combinam com os valores dos negócios e os da família.

 

Entre os valores e características que consideramos imprescindíveis para quem quer evoluir em um negócio familiar, destacamos a capacidade de gerenciar conflitos, o estado emocional perante os desafios do cotidiano e uma conduta alinhada aos valores da empresa.

 

  • Proteção da família dentro da empresa, dar ou não?

Quando falamos de empresa familiar, não existe uma divisão completa da área profissional e para o laço familiar emocional, afinal a família se reúne em casa e a equipe familiar logo mais se encontrará na empresa. Em vista disso, sabemos que esses vínculos podem trazer alguns desgastes nas duas áreas.

 

Para que isso não venha a acontecer, é necessário um exercício diário e intenso, além de uma ótima preparação psicológica em diversos momentos. Seja no conflito familiar ou na cobrança, na reclamação ou correção de um membro para o outro dentro da empresa familiar. Pois sabemos que não é fácil lidar com emoções e principalmente com pessoas as quais você tem um vínculo eterno.

 

A empresa familiar precisa ter políticas e regras claras acerca da atuação da família, pois isso irá fazer com que o negócio seja ainda mais efetivo e não afete de forma tão intensa a harmonia da família.

 

Há empresários que protegem sua família na empresa porque não fazem essa separação de forma adequada e isso gera comportamentos protetivos, negligentes e coniventes que acabam sendo percebidos pelo restante do ecossistema e causando intrigas, inferiorização, falta de espaço e até mesmo desmotivação, por parte dos funcionários que não são membros da família empresária.

 

  • Como resolver a questão da falta de propósito numa família empresária?

Pesquisas apontam que apenas 30% das empresas familiares sobrevivem até a terceira geração. Olhando pelo outro lado, isso significa que em 70% das empresas familiares, a família perde o controle organizacional e os relacionamentos internos também são destruídos.

 

Embora membros da família em diferentes gerações possam ter pontos de vista diferentes, um propósito compartilhado pode ajudá-los a alinhar seus valores e interesses em prol de uma missão comum. Como resolver? Estabelecer um propósito é essencial para ordenar estrategicamente sua empresa familiar. 

 

Ouça os indivíduos-chave e saiba qual estratégia sua família planeja. Assim, caso sua família cresça, você também saberá aumentar o seu patrimônio da empresa na mesma proporção. Converse sobre poder. Desta forma, é possível planejar toda a estrutura hierárquica de forma assertiva. 

 

Às vezes, os problemas na empresa familiar envolvem disputas por dinheiro ou controle e isso está diretamente ligado à relação entre os membros da família. O líder primário não pode fazer distinção de poder entre os membros, ou seja, não se pode dar mais poder para um indivíduo-chave do que para outro e assim sucessivamente com toda equipe. 

 

Recomendamos também que busque informações sobre sucessão e perpetuação. Com as informações corretas, a família empresária poderá enxergar antecipadamente como ficará o patrimônio durante o processo sucessório.

 

Como o Instituto Empresariar pode ajudar?

Por fim, gostaríamos de finalizar apontando que toda  família empresária precisa trabalhar seguindo uma metodologia. Assim, podemos garantir a organização necessária para o início da jornada da perpetuação. 

 

Por isso, recomendamos o método Balanced Family Business, criado pelo Instituto Empresariar. Ele é o único método brasileiro que balanceia a família em aspectos profissionais e pessoais, de forma detalhada e personalizada. 

 

O BFB diz que, apesar do indivíduo-chave ser perecível, empresas familiares podem se perpetuar por várias gerações. Basta estabelecer um propósito, balancear a família e manter um diálogo transparente.

 

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Você sabe o real valor do seu negócio familiar? Por Cícero Rocha

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Ter as ações de uma empresa familiar implica ter elementos intangíveis difíceis de mensurar apenas com parâmetros técnicos.

Há uma dimensão de propriedade socioemocional que não está presente nas regras de avaliação do mercado de capitais.

Quando o fundador ou fundadores se aposentam do negócio que viram nascer e crescer, geralmente procuram dar aos filhos a propriedade da empresa e, ocasionalmente, a administração dela.

Negociações sempre existirão, mas os atritos que surgem entre suas partes podem diminuir, e até mesmo ser evitados, se a forma de proceder nessas situações estiver estipulada no protocolo de família.

Com a ajuda de critérios concretos e métodos objetivos de valorização das ações (que, aliás, dão preferência aos herdeiros que desejam comprá-las, para permanecerem como proprietários), cria-se um processo justo, saudável e livre de brigas desnecessárias.

Lembre-se de que a oportunidade facilita o processo de tomada de decisão. Se tudo for documentado e previamente acordado pelas partes interessadas, serão evitados transtornos e, acima de tudo, a harmonia familiar permanecerá intacta.

Cícero Rocha,

Fundador do Instituto Empresariar e Referência em Empresas Familiares.

A importância do conselho familiar. Por Cícero Rocha

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Por muitas vezes o conselho é o primeiro fórum no qual muitos dos membros da família, eleitos ou nomeados, se reúnem para representar os interesses de todos, juntamente com a atribuição de definir os limites claros entre os interesses familiares e os empresariais.

No Instituto Empresariar há uma ordem de importância: indivíduos chave, família, negócios e sociedade. Porque toda empresa familiar precisa primeiramente ter um guardião dos valores desse grupo de pessoas e que desenvolva ações que irão garantir que a união seja a base e o suporte da perpetuidade dos negócios.

Outro papel que enxergamos como essencial é propiciar um ambiente em que todos os familiares tenham a possibilidade de se manifestar e a abertura para que sejam ouvidos, encontrando assim, espaços nos quais possam colaborar com seus talentos e sintam-se envolvidos e participantes, vivendo a satisfação e o orgulho de fazer parte da equipe.

Quer saber mais de como o Instituto Empresariar pode ajudar sua empresa familiar a montar um conselho de forma eficiente? Entre em contato conosco!

 

Cícero Rocha,

Fundador do Instituto Empresariar e Referência em Empresas Familiares.